以市场导向为主导的今天，餐饮企业连锁化成为主流趋势。但在连锁化运营中，会遇到种种问题，该如何化解？

　　以井格重庆火锅实践为例子，重现连锁运营路上的四大“坑”，给计划连锁的企业，提供解决方案、思路，化解入坑难题。

　　意识坑 没有品牌如何连锁？

品牌意识薄弱，是现阶段许多餐饮企业都会存在的问题。

　　美团大众点评研究院的报告数据显示：全国有超过35万家火锅商户，市场还在不断增长中。然而真正让消费者记住的火锅品牌少之又少，多数餐饮企业都会存在“口碑相传”占市场，把品牌意识抛至一边，其实发展到最后你会发现很难“变大”。

　　▲美团点评研究院提供

　　井格在开到6家门店的时候，才出现品牌意识，为了更好的集中扩大品牌势能，实行标准化运营，需要用到统一的商标。

　　然而，注册过程中，却因为中间公司的专业度和“高仿”门店的提前抢注而失去了对品牌的所有权。最终忍痛对已有26家门店更名。（延伸阅读：）

　　事件的背后不难看出，品牌成了井格连锁运营上第一块绊脚石。

　　解决方案：实施标准化统一的管理

井格在更名后，细致落实标准化管理。各个部门遵循相应的标准化手册执行。

　　从logo、门店整体风格到餐厅服务人员的话术等，都按照既定标准执行，统一的运营管理，即使顾客在不同的门店，都能寻味到熟悉的感觉。

　　平台坑 自建供应链可以盈利？

　　餐饮连锁运营里，最离不开的就是后端支持，但井格创始人王贻达却说：“自建供应链体系其实是个大坑。”

　　井格从单店到连锁供应链发生了很大的转变。从最初的一个师傅炒制5家门店的底料到中央工厂的建立。

　　随着规模越做越大，供应链的弊端也接踵而来。

　　中央工厂的建立需要大规模的人力、财力的支持。 虽然物质的供给短时间内不会发现问题，但随着时间的推移，投入量增大，使得门店管理应接不暇。

　　最终以“跳坑”为结果。

　　许多餐饮连锁企业建立之初都想过要自给自足，企业全程把控可以降低成本。其实不然，人的精力是有限的，企业也是如此。

　　解决方案：细分供应链体系平台合作

　　餐饮连锁企业盈利的核心，还是应该以顾客为导向。井格为保障顾客体验，从技术化转变为管理化，将品牌发展重心，逐步转移到餐饮管理体系及经营思维理念的转变之上。

　　▲井格重庆火锅【麻辣锅】

　　这两年，辅助餐企的专业第三方服务性企业越来越多，这也意味着餐饮业的社会化分工正在加剧。

　　比如从C端转做B端供应链平台的信良记团队， 10年的供应链体系建设，为金百万、小豆面馆等众多连锁餐饮企业解决了其交易环节多、效率低下等问题，迅速帮助这些企业提升盈利。

　　标准化坑 标准化运营只是为了规范？

　　连锁餐饮企业发展一段时期后，许多企业都会建立自己的标准化体系。但现在餐饮连锁最为突出的问题，就是标准化的理论性过强，企业在制定标准化中忽视了两个重要问题。

　　1.什么才是真正的标准？

　　井格在建设标准化初期只是为了“规范”。从员工礼仪、着装、店面布局、餐台摆设到出品制订了一套标准。但是施行过程中发现：“这套标准对井格的品牌价值真的有帮助吗？”

　　▲井格重庆火锅【小酥肉】

　　这就类似于，餐厅前期装修学习星巴克的文艺范儿，可是卖的产品却是麻辣烫。这两者之间的不协调，不言自明。

　　2.制定标准化能否落地?

　　部分餐饮企业选择照搬餐饮500强标准化内容，过多地注重引进“门店管理”、“量化考核”等具体做法，东施效颦。

　　举个例子：在实体连锁运营中，名创优品用三年时间，全球开店1400余家。众多企业纷纷效仿它的管理制度，扩店标准，然而效果不佳。

　　企业没有充分考虑自己项目的背景，没有在自己品牌资源的可执行性、核心技术的可复制性上下功夫，盲目的效仿，最终难以落地。

　　正因为这两个问题没有解决，根本上不能达到标准统一，不具备可复制性。使得许多企业出现了“连得起，锁不住”的现状。

　　解决方案：标准化体系不断优化

　　井格在标准化运营中施行中，不断产生质疑，提出矛盾点。从标准化手册1.0版本到部分2.0，大部分3.0优化。探索发现了制约标准化运营落地的解决方法。

　　首先，标准化运营的前提，是需要适应自己的品牌调性，遵循客户体验为导向。其次，制定的标准化手册，要围绕门店盈利模式而打造，可以进行可复制的盈利标准。最后，标准化不能忽略人性化。

　　▲井格3.0门店

　　餐饮企业主要面向C端顾客的，标准化过于死板，缺少灵活性会降低顾客体验。赋予人性化的前提，绝对不能是闭门造车。井格在完善标准化手册时，需要与门店实际情况相结合。在制定完成后，在部分门店先进行试点推行，店长执行，督导追踪，总部优化。

　　培训坑 外来的和尚会念经？

　　连锁餐企扩张过程中的其中一个策略，就是引进人才，但是大部分企业往往忽略了人才培养。

　　企业过分的重视“外来人口”，忽略现有员工，直接会导致人员流动性大，更深层的问题是影响企业文化与盈利。

　　井格在人才引进的同时也发现了类似的弊端。

　　经过一段时间的考量发现，“请”进来的员工，行业属性强，过于理论化，缺少贴合自身品牌的实战经验，与门店诉求相差较大。这就需要在后期加大培训，增加磨合时长。

　　解决方案：人才引进转为人才培育

　　餐饮管理人才的培养，是一个系统工程，不仅与开设餐饮管理专业相关的学校教育有关，而且与管理人才所服务的餐饮企业也密切相关。

　　国际连锁餐饮品牌肯德基在自身的人才培养上，有自己的一套“手段”。针对在职的应届毕业生，肯德基用MT（即管理培训生）计划打动他们留下。

　　一方面兼职伙伴利于企业培养，另一方面管培生可以得到更好的个人职业规划。

　　▲井格重庆火锅门店员工培训

　　井格在这方面，也主张推行“自主人才团队培养”。在新员工入职后，他们实行“以老带新，以熟带生，新店新老配比制”的方式，通过系统的培训引导，掌握现有运营管理模块，进行内部会议分享，发掘员工潜能。

　　将三流员工一流化，就会降低人才复制的难度。 内部员工晋升不但可以带动其他员工的积极性，更增加了其对门店盈利模式的深层次认知，增强了其品牌意识，可以更好的为连锁运营工作增加助力。