无论是发布智能手机，还是对3PAR的拼命争夺，都说明了一个问题——戴尔希望重塑自我，从一家PC和服务器制造商发展成为一家业务齐全的 IT产品和服务厂商
在转型之路上，戴尔正越走越远。
日前，戴尔在美国发布了它的首款智能手机，但初期的产品评价结果很不理想。批评人士不客气地指出，如果戴尔想要找到这次产品发布会的优点，那就是它基本没有引发外界的关注。
产品发布后悄无声息的原因是：在日益拥挤的智能手机市场，一款新品几乎不太可能引发什么反响；其次是这次发布会被一起规模更大、更加戏剧性的事件掩盖了 ——这家总部设在德克萨斯州市值为530亿美元的公司，数周以来一直在与竞争对手惠普公司竞标，意在收购一家鲜为人知的小型高端数据存储技术开发商 3PAR。出人意料的是，惠普最后赢得了这场争夺战的胜利。
虽然没收购成功，但说明了一个问题——戴尔希望成为一家业务齐全的IT产品和服务厂商。对此，沃顿商学院管理学教授丹尼尔·列文托认为，要实现这一目标并不容易。“戴尔似乎已经忘记了自己的优势以及如何借助这些优势寻找新的机遇。”他说，“当年的戴尔信心十足地借助紧凑的业务运营模式赢得用户，用户只需要点击几下鼠标，戴尔就会为其提供价格低廉的电脑。现在，它在这项业务上并没有退步，但环境却变了。”
业内专家认为，戴尔在适应新环境的过程中起步太晚，而惠普等竞争对手却纷纷开始通过提供更加尖端的产品和服务，来抢夺戴尔当年令人羡慕的市场。在经过三年的沉寂之后，戴尔创始人兼董事长迈克尔·戴尔于2007年重新执掌首席执行官帅印。此后，该公司便在尽力向利润率较高的企业领域——例如3PAR公司提供的存储服务以及智能手机等快速增长消费领域发展。但是，戴尔能实现它的雄心吗？
转型
沃顿商学院市场营销学教授乔治·德伊和杜克大学福库商学院教授克里斯汀·默尔曼认为，就一家对自己业务非常擅长的企业而言，戴尔的困境是非常典型的——他们通常都会忽视市场对企业的转型需求。戴尔已经陷入到“自内而外的傲慢”(inside-outhubris)中。
“要塑造一种有效的竞争战略，就必须跳到公司外部，以竞争对手、用户和渠道成员等的视角来审视公司。”德伊说，“这对戴尔而言，非常适用。这家公司在上世纪80年代处于繁荣期，90年代时也具备清晰的用户价值定位。他们能够掌握物流，并以他人难以企及的价格和速度推出标准化的硬件。”
“然而，与其他成功的企业一样，戴尔开始认为，‘我们比任何人都更了解市场’，”德伊指出，“所以他们放弃了‘自外而内’的关注企业市场定位的方法。”他们现在想的是如何利用现有的资源和能力使利益最大化，而不再考虑用户需求。
事实上，这种模式在以前为戴尔带来了很大的利益。“1997年左右，当戴尔实力达到顶峰时，该公司会保留约一周的库存。而竞争对手则会保留2至3个月的库存。”法国欧洲工商管理学院技术和运营学教授、欧洲工商学院苏格·奈特西指出，“这使得成本结构产生了巨大的差异。电脑的价值损失得很快：电脑在货架上每放一周，其价值便会损失1%。所以戴尔赢了。”据奈特西估计，戴尔当时的成本比IBM和Gateway等竞争对手低了约8%。这一巨大差异帮助戴尔成为了全球第一大PC厂商。
可如今情况如何呢？在被惠普抢走了全球第一大PC厂商的宝座后，戴尔还在为第二的位置苦苦奋斗。奈特西说：“戴尔仍然拥有高效的供应链，它在持续改进并剔除没有效率的部分。”然而，由于其他厂商也逐渐学会了如何提升供应链战略，因此戴尔8%的成本优势已经缩小至2%。奈特西说道：“2%的差异很难带来什么实质性的优势，因为戴尔的产品并不比竞争对手强多少，差异性不大，可靠性同样不是太强。不仅如此，戴尔提供的服务也并不比竞争对手好。这就很难让戴尔保持2000年时的高速增长。”
在PC市场上，戴尔虽然成功地抵御了宏碁的冲击，但地位仍岌岌可危。该公司今年第二财季PC出货量增长19.1%，达到1060万台，落后于惠普的 1480万台，比宏碁的1020万台也只有微弱的领先优势。戴尔的服务器出货量第二财季也实现了增长。根据美国市场研究公司Gartner的数据，戴尔当季服务器出货量位居全球第二，达到55万台，同比增长35%，排名第一和第三的惠普和IBM分别为64.4万台和27万台。
步入云端
现在，戴尔降低了对硬件的关注，转而将更多注意力放到服务上。奈特西将这种模式称作“服务化”。他指出，将大众化的产品转化成让消费者更加难以相互对比的服务，在当今的IT厂商中非常流行。
戴尔当前的增长速度没有什么值得羡慕的地方，何况包括戴尔在内的许多PC企业都遭到了经济危机的严重冲击。在截至7月30日的第二财季内，戴尔实现利润 5.45亿美元，实现收入155亿美元，而去年同期实现利润4.72亿美元，实现收入128亿美元。与此同时，戴尔的现金及其等价物为131亿美元。在宣布财报时，戴尔CFO布莱恩·格拉登(BrianGladden)表示，之所以实现这一增长，主要归功于“迟到的用户更新”。也就是，大企业在经历了 2008年至2009年的成本压缩后，开始增加IT开支。戴尔的服务器、存储器和网络产品销售额也实现了43%的增长，达到43亿美元；服务收入增长了 57%，达到19亿美元。
目前，戴尔将赌注压在企业用户对云计算服务不断增长的兴趣上——这种基于互联网的计算可以让公司获得诸如软件和存储等资源，由戴尔这样的供应商代表他们提供远程主机。2008年，戴尔斥资 14亿美元收购了存储技术厂商EqualLogic(该公司2011财年前6个月实现收入8亿美元)并与存储器巨头EMC建立了合作关系，从而为中小企业提供云计算服务。
奈特西认为，对于部分企业而言，“服务化”将是一次巨大的转变。“你必须要真正转变短期销售产品的思路，转而思考5年、10年、15年的战略，并想方设法让购买这些产品的用户可以同时签订一些服务协议。”奈特西说，“仔细思考这些产品的生命周期，如企业用户想要哪种合同；你能否借助额外的服务协议为用户提供支持；你能否提供多层次的服务？但我不认为应该远离戴尔的核心优势，比如出售智能手机。”
最近的几起并购使得戴尔进一步加速了“服务化”的发展，包括该公司斥资39亿美元对IT管理和服务提供商PerotSystems的收购(这一交易溢价68%)。戴尔目前正在将PerotSystems整合到其服务部门中。
惠普2008年斥资130多亿美元收购IT服务提供商EDS后，便开始拓展服务业务。此后不久，软件公司甲骨文斥资74亿美元收购了Sun，并借此首次进军了电脑硬件市场。沃顿商学院管理学教授乔胡瑞认为，这些企业都希望模仿IBM。IBM此前将PC业务出售给联想，并于2002年斥资35亿美元收购了普华永道咨询部门，借此发展服务业务。
沃顿商学院管理学教授大卫·许认为，戴尔有资金也有动力推进这一战略，尽管它也担心如果美国经济二次探底，便会让戴尔面临更加困难的局面。“目前的趋势是专注于盈利和运营，而不是作出战略变动，但即使是在当前的环境中，我也不认为股东希望这样。”他说道。
戴尔这样的企业不应当忽视小规模并购。但沃顿商学院管理学教授劳伦斯·贺比尼亚认为，尽管3PAR的并购对于戴尔和惠普而言都有意义，但所付出的高价却并不值得。他还补充道，这场争夺战的重点已经从3PAR转移到惠普和戴尔的政策上。他说：“其中掺杂了一些‘自我’的成分。惠普今年8月刚刚解雇了前 CEO马克·赫德(MarkHurd)，他们希望向外界证明，即使没有赫德，他们依然能够制定战略决策……而戴尔仍然急切地希望击败惠普，因为惠普在PC 市场击败了他们。”
无所不做
德伊表示，戴尔需要更加专注。他将戴尔目前的战略描述为“晚了一天而且少了一块钱……惠普及其他企业进军服务市场的时间比戴尔早得多”。他认为，戴尔的部分挑战在于，需要将注意力从提升内部效率转向关注外部市场。他表示，对于戴尔这样的企业，“你必须要跳出来，与你的用户和渠道成员站在一起，而且不能只关注对手在你的市场上的动向，还应该关注他们在其他市场上的动向。”
其他专家则担心戴尔没有能力制定明确的优先顺序。应该先发展智能手机等消费产品还是面向企业用户开发一站式的产品和服务？是否应当为所有人开发PC和笔记本？或是应当着眼其他领域？乔胡瑞说：“我不确定戴尔已经明确了方向，还是仍然存在不确定性，或者他们是否想要成为像惠普那样横跨两个领域的巨头。目前来看，戴尔似乎并不确定应该加大哪个领域的发展力度。”
“戴尔试图成为一家无所不做的IT企业，一家多元化的企业。”奈特西补充道，“问题是，想要把所有事情都做好是很困难的。很难想象戴尔要如何与所有这些实力强大的企业竞争。这些企业入行的时间都比戴尔早，而且很多情况下，它们的产品也都比戴尔优秀。”
大卫·许表示，对于戴尔这样的企业而言，选择进军多个不同的领域时，将会面临一个问题。“这样做的成本很高，而且会令人产生混淆。不仅在组织内部，外部同样会对戴尔的独特性感到困惑。”他还补充道，“戴尔需要记住的是，要成为一家有价值的公司，未必要掌控整个价值链。”
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