民企的面子，国企的里子。一家近七成员工来自于体制内的公司发展迅猛，这更像是一个中国式企业管理学的探索。

　　每个月的第一个周一，在北京西三环城乡贸易中心一栋普通的写字楼里，都会举行一场仪式感极强的升旗仪式。

　　7月3日，升旗仪式如期举行。

　　这一天，上千号人满满当当整齐地站在一个室内会场里——这里平时是一个篮球场，只有在这一天篮球设备被全部搬走，临时变成举行升旗仪式的场所。

　　主持人着白衬衫、黑西裤，拿着话筒铿锵有力地组织着现场，员工们统一着正装，并按照不同部门排成队。当墙上钟表的时针指向8点30分，升旗仪式开始，所有人立刻变得严肃而庄重。

　　两男一女三位穿着军装的旗手扛着两面旗，踏着正步走进会场。旗手就位后，开始升国旗，唱国歌。所有流程和大众所熟悉的官方升旗仪式如出一辙。唯一不同的是，48.5秒之后，多了一项环节，“升东旭旗，唱东旭歌”，短短几分钟里，整个会场内歌声震天。

　　主导这场仪式的人叫李兆廷，他是民企东旭集团掌舵人、董事长。

　　如果你此前未加了解这家企业，也未曾了解李兆廷，突入这样的场景，你一定会误以为进入了一家国企的仪式现场。但在这家“纯正”的民营企业里，它同样奉行着体制内的一套运作模式。

　　过去20年，东旭集团从石家庄一个民营小厂壮大成现在总资产1300多亿，拥有三家上市公司和100余家全资及控股公司，经营业务也从单一的光电显示，逐步涉足新能源、生态环保、新材料、园区开发等领域。

　　改革开放近40年来，在中国的企业管理学中，经济学界，以及不同资本属性的企业掌舵者们都在探讨、摸索着一套适应中国历史和本土特性的经营之路。这不仅仅是方法论的辩论。

　　这家公司引起了我们的关注。

　　从体制到体制

　　李兆廷是国企体制的受益者，对此，他从不讳言。在30岁的年纪，他便成为一家大型地方国企的副总经理。

　　1997年创办东旭之后，李兆廷并没有在脱离体制之后远离体制，相反，他甚至说，“东旭虽然是民企，但骨子里更像根正苗红的国企”。

　　这一点尤其体现在东旭的人力资源配置上。相比多数民营企业用人的规律，李兆廷非常看重从体制内出来的人才。至今，东旭的核心管理层大多都来源于体制内。

　　“我特别看重这一点。”在他看来，从体制内出来的人，更讲政治、更懂规矩、自律性更强。他本人就是如此。

　　李兆廷一边抽着烟，一边回忆。早年他在国企上班，一般都是提前一个小时到单位，先打水、扫地、拿报纸。他认为，这种奉献精神只有在体制内待过的人才会有。如今，他希望他的员工也能自觉做到。

　　但李兆廷并不是一个理想的采访对象。一方面在他的话语体系中，大多数词汇是关于“家国情怀”，或者类似于“责任”、“感恩”、“民族使命感”这样的措辞。说到最后，连他自己都笑着承认：“这已经渗透到我的骨头里了。但都是事实，也都很实在。”

　　1965年，李兆廷出生在河北新乐的一户普通工人家庭，父母都是当地一家军工企业的职工。“以厂为家”的大院生活深刻影响了他的价值观，“在大院里，什么都有，就是一个小社会。”

　　因此，时至今日，李兆廷对部队和军人依然有着特殊的感情。

　　高中毕业后，李兆廷考上河北工业大学，攻读机械工程学专业。1985年大学毕业后，他被分配到当地一家老牌国企——石家庄天同柴油机有限公司，成为一名普通技术员。

　　20岁那年，李兆廷的梦想是成为一名技术专家。

　　每天除了早到一个小时扫地、打水、拿报纸外，其他时间他最大的乐趣就是在车间和师傅们探讨技术难点，钻研技术创新。“当时的自己，就是一个典型的技术痴人。”多年后，李兆廷如此评价当年的自己。

　　当时，像李兆廷这样学历高、技术好的人才在国有企业里并不多见，因而很容易得到重用。从普通技术员，到车间主任，再到公司副总经理，李兆廷仅用了十年。

　　1995年，年仅30岁的李兆廷当上了副总。在此之前，厂领导班子最年轻的成员是50岁。这个任命在当地引发了不小的轰动，也给他和家人带来了极大的荣誉感和自豪感。

　　在天同工作期间，李兆廷也见证了该厂成长为中国500家大型工业企业、中国机械行业50家最大规模企业之一的发展历程。

　　但成为副总经理两年后不久，年仅32岁的李兆廷出乎意料地决定辞职创业。

　　天同集团的领导极力挽留这位好不容易培养出来的好干部;家人朋友也苦苦相劝，但李兆廷不为所动，依然辞职。而也正是他当年的毅然“下海”，成就了如今跻身中国民营企业500强的东旭。

　　1997年并不是创业的好时机。这一年，亚洲金融危机席卷整个东南亚，中国经济遭受冲击。在这次冲击下，昔日风光无限的“标王”秦池，史玉柱的巨人，保健行业的明星三株口服液，广州的太阳神，以及曾在百货零售业领域势头强盛的郑州亚细亚，都在这一年陷入了困境。

　　另一个时代背景是，亚洲金融危机后，国有企业改革正值浪潮，在中央扶持重点国有企业建设现代企业管理制度的政策方针下，一大批国企开始甩包袱，万人下岗重新就业成为彼时中国经济社会的主要现象。

　　纵观改革开放以来，中国民营企业的发展史，1998年实施的国企改革同时也造就了一批优秀的民营企业家。但与响应国家号召勇闯市场的“92派”企业家群体不同的是，他们或多或少都背负着不同程度的心理负担。在彼时国务院高层对国企改革抓大放小，鼓励国企盘活资产存量兼并重组、工人下岗分流的政策方针下，告别体制在某种程度上也意味着被抛弃。

　　而在脱离国有企业的人中，同样不乏一批视体制管理方式如枷锁的创业者。他们离开了政治色彩浓重、层级意识强烈的国有企业，开始借鉴现代企业管理制度和市场经济的经营需求，大展拳脚如鱼得水。

　　李兆廷是当时中国万千下海淘金者之一，创业初期，他和他的小公司主要为电子显像管(CRT)玻璃外壳生产企业提供装备。在当时的中国市场，彩色电视机正处于CRT显示器时代，其核心部件是显像管，而玻壳又是显像管的关键部件，成本约占整个CRT彩电的四分之一。

　　离开国企的李兆廷虽然从身份上已是个体经营者，但他依然选择了依照国企的运作方式搭建着公司的框架，例如强调集体主义的价值观和荣誉感，要求员工像螺丝钉一样爱岗敬业，并接受红色价值观的指导。

　　“老板最聪明的地方是把体制内的一套精华保留了下来，把国企管理中的一些不好的东西剔除掉或加以改良，比如强调紧跟国家政策，讲政治、绝对服从等，这在具体业务执行中的确让我们少走了很多弯路。”他身边的人说。

　　到2004年，东旭已经成为国内最大的CRT装备制造商，市场占有率超过50%，先后为安彩集团、彩虹集团、宝石集团、湖南HEG、北京松下、上海永新、南京华飞等特大型CRT公司提供成套生产线、备件配件及技术服务。

　　“国”“民”结合

在东旭集团的多位高管中，集团副总裁王建强是跟随李兆廷最久的一位。

　　王建强清晰地记得他来东旭的准确时间。来东旭之前，他在石家庄当地的一家名叫石家庄宝石电子集团有限公司(下称“宝石集团”)的国企工作，负责销售业务。当时，宝石集团是东旭的重要客户之一。

　　宝石集团是石家庄当地的老牌国企，主要生产彩色显像管玻壳及配套电子元器件等产品。早在1996年，宝石集团就在深交所成功发行宝石A和宝石B股票。2006年，宝石A股股票成功实现股权分置。

　　随着CRT行业的没落，宝石集团的经营情况也开始急转直下。由于常年在销售一线，王建强深刻感觉到了行业的变化，但宝石集团的国有体制阻碍了企业的转型发展。

　　“当时离开，一个是因为行业感觉前景不好，另外一个就是在那种运作机制下，无法实现自己的想法。”王建强说。

　　2007年年中，王建强经一位已跳槽到东旭的前同事介绍，认识了李兆廷。彼时的东旭，总部刚搬到北京，生产基地也仅限于河北当地。

　　李兆廷给王建强打电话，并亲自去石家庄见他，给他讲述了东旭的未来蓝图，并描绘了平板显示的产业前景。

　　王建强来到东旭的时候，东旭正处于从CRT向平板显示转型的“阵痛期”，李兆廷也处于求贤若渴的状态，急需优秀人才冲锋陷阵。最终，李兆廷的“诚心”打动了王建强。

　　东旭从CRT向平板显示的这次转型，始于2003年。这次转型对于一家效仿国企管理的企业来说，有着样本性的对比意义。

　　正当东旭在CRT行业呼风唤雨时，李兆廷从中嗅到了危机。

　　“董事长眼光独到，对产业变化特别敏感。”东旭集团执行副总裁李泉年的这一判断得到了包括王建强在内的多名东旭高管的一致肯定。

　　事实上，2003年，李兆廷已意识到整个产业的风向正在发生变化，美日韩等在显示器领域处于前列的国家正逐渐从传统的CRT彩电转向平板电视的研发。

　　据王建强回忆，当时韩国企业已经转向平板，但中国还没有动向。李兆廷开始意识到平板显示的时代或许要来临了。

　　“回到2003年东旭发展液晶玻璃基板的前夜，如果当时对行业走向没有足够的判断，而是被行业牵着鼻子走，那东旭接下来的生存就会面临很大难题。”14年后，当李兆廷再次回忆起那次转型，仍心有余悸。

　　于是，从2004年开始，李兆廷迅速调整产业结构和研发重点，做出了向平板显示产业发展的重大战略决策。

　　和当年辞职一样，李兆廷的这一举措再次引起震动。一些业内专家曾直接对他说，在技术被国外严密封锁的情况下，中国自主研发液晶玻璃基板简直就是天方夜谭。

　　液晶玻璃基板对尺寸、外观、性能方面的要求十分严格，几乎是零缺陷标准，因此对原材料的选用、设备的精度、操作的精细化、工艺控制、环境的要求等都非常苛刻。

　　残酷的现实证明了李兆廷的预判。到2006年，卖场中已难见CRT彩电的踪影，平板显示取而代之。当年曾风光无限的CRT彩电生产商，几乎是在一夜之间陷入困局。

　　以安彩高科为例，该公司曾下血本从美国康宁公司手中一次全部收购9条玻壳生产线，并决心“立民族志气，创世界名牌”。

　　辉煌之时，安彩高科的生产能力曾突破5600万套彩电玻壳，是世界第一大玻壳制造厂家。但随着液晶时代的到来，该企业迅速衰落。

　　当时平板显示行业的现状是，外企掌控了液晶玻璃基板领域的“话语权”，掐住了中国彩电行业的“命门”。

　　长期以来，液晶玻璃基板生产被国外少数几家企业控制，美国康宁占据国际市场50%以上份额，日本的旭硝子、电气硝子和安瀚视特又占据了40%多。

　　“当时面临最大困难就是如何打破技术被国外严密封锁的液晶玻璃基板制造难题。”李兆廷如是说。

　　来到东旭后，王建强很快成为李兆廷在平板显示产业领域开疆拓土的左膀右臂。到2009年底，东旭开始着手在郑州旭飞公司(东旭投资集团的合资公司)建设第一条5代液晶玻璃基板生产线。

　　很快，这条生产线终于建成投产，成为首条真正意义上的国产液晶玻璃基板生产线，意味着东旭实现了国内液晶玻璃制造业零的突破，打破了国外企业的垄断格局。

　　数据显示，4代和5代线的玻璃基板曾堪称暴利，但由于显示材料国产化的进程加快，国内液晶电视价格也相应下降。这背后，东旭起了推动作用。

　　“我很高兴的一件事就是，由于东旭的贡献，原来三四万块钱的液晶平板彩电中国老百姓只需要花三四千元就能买到。”李兆廷说。

　　这是东旭成立以来的第一次重大转型，也是李兆廷值得骄傲的一次成功转型。

　　一个可以横向对比的截面是，在过去的数十年时间里，国有企业在面对市场倒逼的产业转型时，同样不乏一批嗅觉敏锐的企业掌舵者，他们有着李兆廷一样的预判能力和胆识魄力，但绝大多数时，他们的诸多决策却往往难以成型，或者脱节于市场节奏，甚至被迫夭折。

　　“一个企业如果不由企业家来引领，这个企业是没有前途的，国企最大的问题在于管理机制行政化太严重，吃大锅饭，凡事都得层层审批，这严重影响了企业内部的效率，有时一个决策批下来时，已经错过了最佳时机。但与此同时，国企培养人才时的不计成本，对合规、风控以及业务能力的严格把握又是国有企业明显的优势，在这两点上，东旭的确是结合运用得比较好的。”一家与东旭集团有着长期合作的企业中层人士说。

　　持续“做实”资产

　　东旭的光电显示产业板块已然成为行业龙头。目前，东旭在玻璃基板的布局上已完成4.5-8.5全世代布局，生产线达到20多条，从而奠定了行业地位。

　　但李兆廷并不满足此现状。

　　一方面，多年前与康宁的一场事关生死的纠纷让他看到了一条腿走路的风险;另一方面，平板显示产业技术更替快速，市场变幻莫测。

　　于是，东旭的多元化发展成为了李兆廷不得不考虑的问题。但与很多民企在发展到一定规模后转型走轻资产路线不同，李兆廷的选择则是把资产做实。

　　东旭此后杀入的产业大多为实体产业。

　　“这些行业关系国计民生，延续东旭‘中国制造’基因，又是董事长最擅长的领域，轻资产行业他不熟悉，所以他不去做，他更喜欢深耕实体产业的管理。”李泉年介绍了东旭的产业布局脉络。

　　在众多布局中，最受瞩目的无疑是石墨烯。作为目前发现的最薄、强度最大、导电导热性能最强的一种新型纳米材料，石墨烯被称为“黑金”，是“新材料之王”。

　　科学家甚至预言，石墨烯将“彻底改变21世纪”，极有可能掀起一场席卷全球的颠覆性新技术新产业革命。

　　东旭早在2006年就开始研发石墨烯锂电池，但开始成规模布局则是从2014年。东旭光电副总经理王忠辉称，3年来，公司在石墨烯领域的布局初步完成，已拥有实体公司7~8家。

　　王忠辉是东旭石墨烯产业的负责人。据他介绍，东旭布局石墨烯产业原本是对于光电显示材料的探索，为光电显示产业而生。

　　但当石墨烯产业发展到一定程度后，李兆廷决定把石墨烯作为一个独立的板块来对待，将石墨烯上升到战略高度，而不是依附于显示产业。

　　去年7月，东旭对外推出了世界首款石墨烯基锂离子电池产品——“烯王”。据悉，该产品可在满足5C(单位时间通过导体横截面的电荷量，1A等于1C/s)条件下，15分钟内充满4800mAh，实现快速充放电。与此同时，“烯王”还可在-30~80℃环境下工作，循环寿命更高达3500次左右。

　　为此，东旭计划在泰州投资16.5亿元建设石墨烯基锂离子电池项目。目前，该项目已顺利摘得土地并完成备案。此外，东旭已经成功开发出石墨烯LED灯、石墨烯电热膜等系列石墨烯应用产品，且均已实现产业化重大突破，并致力于在煤改电、智慧城市、动力电池等领域大面积应用推广。

　　除了石墨烯产业，2015年，东旭集团收购宝安地产，并将其更名为“东旭蓝天”(000040.SZ)，成为李兆廷布局新能源产业的平台。

　　去年10月底，东旭集团再次收购嘉麟杰(002486.SZ)，后者也成为东旭集团旗下第三家上市公司。未来，嘉麟杰将成为生态健康战略布局平台。

　　除了上述两项并购，东旭继续“做实”产业，又发起了对上海申龙客车的并购，这也是李兆廷颇为看重的一次布局。他希望借助此次并购，打造一个从“石墨烯材料—石墨烯包覆磷酸铁锂正极材料—石墨烯基锂离子电池—新能源汽车”的产业链闭环路径。

　　负责此次并购的正是李泉年。博士毕业后的他，曾在中国资产经营管理公司、中国东方红卫星股份有限公司等国企工作。

　　李兆廷招聘人才依旧延续以前的风格，偏向于在国企工作过的人。当猎头在2012年找到李泉年时，事业正处于上升期的他起初对东旭并不感冒。但李兆廷却很看重李泉年的国企工作经历，以及财务工作背景。

　　“后来还是被老板的魅力折服，所以就来到东旭了。”时隔5年，李泉年对当时的情景记忆犹新。

　　2013年，宝石A更名为东旭光电。来到东旭后，李泉年的第一个职务是上市公司的财务总监。通过出色的业务与管理能力，李泉年很快晋升为集团的执行副总裁。“可能老板觉得我有财务基础，又了解他的思想、战略、产业管理方式。”

　　事实上，东旭一开始并没有打算进军新能源汽车领域。当公司掌握了新能源汽车三大核心技术之一的动力电池技术之后，东旭原本是计划从市场上收购一家电池企业。

　　李泉年找过行业前十的企业。这个过程中，才萌生了做车的想法。“一方面是还没有合适的电池企业标的，于是决定先跳一个环节，把车先收了。”李泉年说。

　　在这个将近30亿的收购项目当中，李兆廷对李泉年及其团队给予了充分的信任和放权，在听取几轮汇报后，李兆廷凭借自己多年的制造经验，反复追问了李泉年几个核心问题，收到满意答案后，他拍板做了这个项目。“我必须带领我的团队将东旭的新能源汽车产业做好，才能对得起董事长的这份信任。”李泉年感慨地对记者说。

　　在收购上海申龙客车的决策和执行过程中，东旭再一次将国企的精华和民企的效率发挥到了极致。

　　“国家政策发展什么，我们东旭就投资什么，东旭之所以大部分员工都有国企和政府工作经历，正是因为经过体制锻炼后，更能踩准政策时点，更具有大局意识，公司只注重结果，谁干得好谁就上。”李兆廷说。

　　东旭集团产业布局

李式管理

　　“用人不疑，疑人不用”，这是李兆廷的管人方式。去年刚加入东旭的朱胜利对此亦深有体会。朱胜利现任东旭蓝天董事长。在他看来，李兆廷在管理上很到位。

　　“他既不越位，也不缺位，这是东旭能够快速稳健发展的重要原因。很多民营企业发展到一定程度后，老板都会出现缺位。”朱胜利说。

　　但凡在李兆廷身边待过的人，都会在工作节奏上感受到压力，因为他是一个典型的工作狂。这一点，董办负责人周永杰深有体会。

　　“我们做任何事情都会有两套或者三套方案，永远都会有备选方案。”周永杰说。东旭的董事长办公室大多是跟随李兆廷多年的老员工，而且普遍是男性，因为和他一起工作需要充沛的精力和超强的体力。

　　在周永杰眼中，李兆廷几乎没有私人生活。身边的秘书们都是AB角色轮流值班，全年考勤时间360天，即使在春节也无法休息。

　　王建强回忆，每次跟李兆廷一起出差，在白天工作了一整天后，晚上十点还会叫手下一起开会。

　　对于这种工作强度，去年刚加入东旭的朱胜利一开始有些吃不消。“有时候连着要见四五个客户，他应该很疲惫了，但他不休息，继续见更多的人。”朱胜利说。

　　李泉年也曾有半年多，每天都要陪李兆廷一起吃中午饭。李兆廷吃饭一般只有5分钟，吃完了就去听别的汇报。

　　时至今日，东旭每周六都会开周例会。在这个会上，每个部门、每个板块都要向李兆廷汇报工作，每次例会一般都是从上午九点，开到下午一两点才结束。

　　尽管在东旭工作强度很大，但从这些高管到每一位员工都踏实追随在李兆廷的身边。这也是东旭人才管理的秘诀。李兆廷善于留人，这体现在东旭从不开除员工。在周永杰看来，东旭在对待员工方面“比国企还国企”。

　　东旭讲究“感恩做人，敬业做事”的企业文化，内部为做出突出贡献的员工分配福利住房，并通过全员持股计划、核心骨干股权激励等方式与员工分享产业经营成果。网络上曾流传一篇《再也不要说你吃过比东旭更好的食堂》的文章，五星级酒店标准的免费员工餐一度让很多造访东旭的访客眼见为实。

　　“对于那些在发展过程中没有跟上集团脚步的员工，我们并不会放弃，而是会把他安排到合适的岗位上继续发挥他最大的用处，这类员工总数约占10%。”周永杰说。

　　李兆廷也有缺点，在一些员工眼里，他在做决定时也会犹豫。“尽管心里有了答案，但他还是会询问很多人，如果四个人中，有三个人反对，他就会重新思考。”王建强说。

　　对此，李泉年深有体会。李泉年开玩笑称，老板每逢大事必纠结。“每次重大投资，超过5亿以上的，基本上在投资决策前后五天，都会开会到凌晨两点。”李泉年说，他会找核心决策层和专业人士反复征求意见。这也是对股东及投资者负责的表现。

　　“很多企业，管理很规范、流程很好，靠这个把企业助推发展。而我们则是靠他的智慧与部分核心人员的带动，先把企业做到一个高处，再反过来进行精细化管理。”李泉年说。

　　作为在国企工作多年且追随李兆廷时间最长的高管之一，王建强认为，东旭之所以能够快速稳健地发展到现在，离不开李兆廷，更离不开他那将国企精华和民企优势融会贯通的管理哲学。

　　“30岁之前，我在国企扎根成长、吸收营养;现在，我用它来培育东旭、结出果实。”李兆廷这样评价他的前半生。

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