如题所言，管家部发展迅速，而面临着用户的需求增加，每个“管家”的服务客户量是不变的，扩充的是整个管家团队。

　　服务运营的核心目的，是为了产品能够活得更好更持久，尽可能放大产品的覆盖用户量和延长产品的生命周期。根据艾瑞咨询调查报告中国企业级服务市场规模增长率已经达到32.1%，预计到2020年，企业级服务市场规模将达到万亿元。

　　面对中国IT应用行业发展迅速，服务商与服务商之间，竞争的白热化战场，早已在服务层面展开。在服务层面中企动力有哪些改变？是怎么做的？我们采访了中企动力副总经理，郭晨霞女士。

　　卖方变买方，用户需求升级

　　我们说，中国用户对于云化产品的应用，“接触时间短，但起点高”。什么意思呢？最直接的说法，就是客户希望购买产品后能立刻掌握使用方法，甚至可以马上见到效果。

　　举个例子：我是一个制造行业的老板，我对“云”这个概念理解有限，但是我需要的实现a、b、c三种效果，你们的产品能做到么？可以，咱们谈谈，不行，我换下家。也就是说用户才不管你什么是“PaaS+SaaS”，才不管你“什么是大数据”，也不会管你“IDC运营硬件”标准，道理我都明白。那些专业名词统统靠边儿站，我就要好的结果。

　　这个时候，作为供应商我们怎么办？一方面靠过硬的产品，另一方面传统的被动式电话服务越来越满足不了企业的需求。当企业有问题要解决的时候，需要打电话去咨询，但很多问题是在电话里解决不了的。

　　许多中小企业由于没有专业的软件技术人员，网站管理人员也多为兼职，在购买网站建设公司的产品后不会使用，即使当时会使用，但经过一段时间后由于公司业务调整、战略调整等需要对产品进行更新换代时，苦于更新软件产品速度慢、成本高等问题，最终被迫选择直接舍弃、重新购买。这致使中小企业造成了资金、人力成本的巨大浪费。

　　“拥有服务意识，注重细节管理，不管是多小的事，大家都要拿出认真的态度去做。所以让客户满意的方式不止一种，有时可能只是一条小小的提示消息。”中企动力副总经理郭晨霞举出了一个生动的小例子。

　　起步快不算什么，拼的就是最后一公里

　　郭晨霞还提到，成立“管家客服部”的初衷就是要助力中企动力转型升级，为客户提供更加精细化的服务，帮助客户把产品用起来，用好，最终陪伴客户共同成长。

　　从2017年2月成立管家部，到布局20余家分公司，仅仅是起步，未来还会继续入驻15-20家，仅用了不到200天，这意味着，扣除培训、试用期的时间，在剩下百余天内，“管家们”必须高效、0差错的解决用户的每一个问题。

　　现在你可以在上海、广州、青岛、杭州、武汉、深圳等主要一、二线城市看到管家们忙碌的身影。

　　关于管家的服务配比“目前1个管家服务的客户是200个（按这个标准，1年365天，平均每天精心服务2位用户，这就是为什么他们称之为“管家”），随着客户数量的变化，管家的匹配也会不断增加。为的是提高管家服务质量，这个标准必须严格执行。”郭晨霞说。

　　除去企业自身的考核标准，第三方考核数据如：”百度指数“、”网站访问量“等等。都纳入了考核体系。

　　郭晨霞举了个例子：“在一线，一个经常出现的场景，客户企业的百度指数一周内没有变化，或者企业信息一个月收录量没有达到30篇，这个时候管家就会主动跟客户企业沟通，提供解决方案，必要的时候还会登门造访，提供上门服务，将“最后一公里服务”真正落地。”

　　服务运营的魅力究竟有多大？

　　就目前而言，互联网行业内相对比较有一致共识的4大运营职能划分，分别是：1.内容运营、2.用户运营、3.活动运营、4.产品运营。

　　基于行业特点，中企动力的“管家”是一个综合体，与活动运营关联的部分少一些之外，其它3部分多多少少都会有工作涉及，你也可以叫他们运营“小能手”。

　　事实上，管家，核心要解决的问题，也是围绕着用户的新增-留存-活跃-传播以及用户之间的价值供给关系建立起来一个良性的循环，提升中企动力的口碑。

　　持续提升各类跟用户有关的数据，如：用户数、活跃用户数、精英用户数、用户停留时间等等。

　　所以他们需要具备的能力与工作强度，可想而知。

　　如果说，一个企业销售部门是值得尊敬的，因为他们不断地为企业输入新鲜的血液，也就是——钱，那么，服务运营团队就是让每个用户感受到企业温度的地方，他们是企业“肌肉”的强化者，能走多远，能不能冲刺最后一公里，很大程度上，取决于他们。

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