5月19日，TCL集团发布公告称，李东生、东兴华瑞、九天联成有意通过一致行动方式来提升公司管理层对公司的治理水平和管理效率，保持公司经营管理和未来发展战略的稳定性，并签署了一致行动协议，共同持有TCL集团股份1,499,833,496股，占TCL集团总股本的12.28%，李东生成为TCL集团第一大股东。公告内称，李东生先生自1997年起就对公司的生产经营决策有着极为重要的影响，本次李东生先生成为公司第一大股东后，对于公司治理的影响力进一步加强，同时可降低公司被恶意收购的风险，有利于保持公司经营管理层的稳定；有利于进一步提高公司的经营决策效率，确保公司战略方向得到有效执行，使得公司持续、稳定、健康发展。
从工程师到集团总裁；连续运作两次跨国收购，引发世界瞩目；公司巨亏19亿人民币，卧薪尝胆10年后年销售额一举突破1000亿人民币。他就是李东生，这个企业就是TCL。“一辈子，就干这个企业，就干这个事！”，李东生早已将TCL融入自己的血脉。
如今，TCL已经连续3年营收超过1000亿人民币，LCD电视销量超过 2000 万台，全球排名第三位；投入巨资建设的华星光电已经成为业内经营效率最高的企业，通讯业务也在全球名列前茅。TCL已经从当初的合资小厂“TTK”发展成全球瞩目的消费电子产品巨头。
然而发展之路并非一番风顺，TCL在发展的过程中面临的挑战并不比任何一家企业少，但每每都能成功涉险过关，从诸多的竞争对手中脱颖而出。用李东生的话说“是从死人堆里爬出来的”。其中究竟藏着什么样的秘密呢？
这秘密中凝聚着以李东生为代表的一代企业管理者的智慧结晶，也凝聚着众多员工的辛勤劳动。2015年，李东生带着团队在戈壁里走了四天三夜，总结了企业成功的戈行精神：目标与信念、团队精神、行动与执行力、坚韧与突破。对于一个近8万人的庞然大物，企业文化和管理机制就显得分外的重要。
回顾TCL通过几次股权改制和文化变革，极大的激发了企业内在的发展动力，成为其走向成功的关键要素，成就了企业与员工共赢的传奇。下面就让我们近距离观察一下TCL的成长秘诀。
一、授权经营，体制创新——变革企业治理结构，为TCL的发展注入生机活力
1996年以前，TCL还是个地方国有企业。这个发端于1981年，依靠借贷5000元，以磁带、电话机起家的地方国有小企业，虽然早在1993年就涉足家电业，也曾一度是国内最大的电话生产商，但一直名不见经传。1996年，39岁的李东生接过帅印，出任TCL集团董事长兼总经理，具有现代企业管理意识的他已经意识到，TCL若要更进一步，完善企业治理结构应是下一段的重点。他后来回忆说：“那个时候，想得比较多的是，董事长要对企业的发展承担主要的责任，企业到底应该怎么办？”
当时的中国，企业家们逐渐意识到，当时的国有体制不可能让竞争型企业保持持续的市场竞争力，产权归属成为困着那一带企业家的问题，也成为中国企业发展当中的重要问题。李东生当时提出既能满足企业发展，又能满足国资管理办法的改制方案—“增量转股”。改制方案的基本思路是在界定资产总额的基础上考核每年资产增量，期限为5年，考核基数环比递增。资产基本增量作为企业资产的合理收益，全归政府；超额增量部分做二次分配。在超额增量的分配上，也是政府拿大头。而以李东生为代表的经营团队在完成考核指标后得到的利益不能立刻兑现，要转成公司股份。
政府规定经营班子必须确保企业每年国有净资产利润率达到10%以上，超出部分按一定比例奖励股权。该奖励基数（10%）比当时全国平均净资产收益率高出4倍，比2343家建立现代企业制度试点企业高出2.1倍，还远高于同期国有企业的普遍盈利水平。
这些“增量奖股”的条件，符合股份改革的初衷和原则，不会造成国有资产的流失，把国家利益、企业发展、员工发展这三个目标很好地结合起来，但对于当时的参与改制的人来说却是非常苛刻的。为此，李东生个人还得先行支付50万元的保证金，虽然现在李东生已经是几十亿身家，但对于当时只是国企管理人员的李东生来说这是一笔巨款，他甚至为改制押上父母的房子。对于他的家庭来说，他也在进行一场豪赌。然而，李东生用实际的业绩证明了他的远见卓识和出色的管理能力。
1997年5月，TCL集团与惠州市政府签订了契约，开始5年的“授权经营、增量奖股”的国有资产授权经营试点。1997年至2001年五年的授权经营，TCL集团销售收入增长了3倍，利润增长了2倍，品牌价值增长了4倍，实现了由地方小企业向中国消费电子领先企业的历史跨越。2001年授权经营结束时TCL集团国有资产增值率高达261.73%，TCL以629万台“王牌”彩电的销量登上了彩电行业领先者的位置，还意外获得国产手机销量第一的霸主地位。实现了销售额211亿元，利润7.1亿元，成为中国家电行业少有的新星。
二、建立现代企业制度——谋求全球化发展，建立多元化产权结构
2001年后，随着企业规模的不断扩大，TCL的各个产业在各自的领域内风光无限，一时无两。为了实现进一步做大做强，TCL选择同行一些世界一流公司进行了比较。这种比较不仅包括业务方向、技术方向、市场营销、财务管理和人力资源，还包括股权结构、公司治理和管理体制。通过比较，TCL看清楚了创建世界一流企业的基本路径。
2001年，TCL集团改制上市、引入五大战略投资者的阿波罗计划悄悄启动，TCL绝大多数员工对此并不知情，甚至包括部分高管都不太清楚。在李东生看来，这无疑是一次性命攸关的改革，直接关系着TCL能否迈上事业的新高度。2002年陶建幸改制春兰无疾而终的事件，人们至今记忆犹新。2000年下半年，倪润峰也多次感叹长虹的体制正在制约长虹的发展。
和其它企业不同的是，TCL的股份制改造进行的非常顺利。从2001年开始，TCL陆续引进了南太、住友、东芝、飞利浦等战略投资者，并变更为股份有限公司，在董事会中引入了独立董事。2004年，TCL集团实现了集体上市，解决了发展中限制TCL发展的瓶颈。这个过程的成功要素与其说“创新”，不如说是“规范”。因为我们看到过许多“创新性”操作引来监管者封杀和小股东反对。而TCL的公司治理是规范的，这样才让海外的战略投资者放心，也才能够使股权多元化的企业健康发展。
重组后的TCL有了新的股权结构版图：惠州市政府持股40．97%（原来是58%），TCL管理层持股25%，新增战略投资者持股18．38%，其余约15.65%的股份属其他一些发起人。这次改制第一个直接的影响就是对TCL管理团队的稳定和士气的激励。员工们普遍相信，上市之后TCL管理层的股权市值将达到十数亿元乃至数十亿元。“到时候TCL不知将产生多少个百万、千万乃至亿万富翁。”TCL人对此也津津乐道。
2004年1月30日，TCL集团成功吸收合并控股上市企业“TCL通讯”，并在深交所整体上市，“TCL集团”在国内A股整体上市，加上在香港上市的“TCL多媒体”和“TCL通讯”，使得TCL成为国内少数几家在大陆和香港市场均拥有上市公司的企业。
TCL集团成功的产权制度改革，不但使公司从国有控股企业逐步转变为多元投资为主体的混合所有制企业，公司治理结构日趋科学和完善；而且为建立现代企业制度创造了必要的条件，加强了与战略投资者在技术、制造、渠道等方面的合作；同时也逐步形成了与市场经济相适应并与国际惯例接轨的经营机制，增强了企业的竞争力与活力。
三、多维度激励助力鹰的重生，股权激励促进收入增长
2004年TCL一举收购了法国汤姆逊公司的彩电业务，被认为是“中国企业首次在主要产业领域经济规模位居世界第一，对中国企业的崛起具有里程碑式的意义”。在收购汤姆逊彩电的三个月后，TCL与阿尔卡特筹建手机合资公司。两次重大的并购行动让TCL的国际化战略跃上了新的平台。李东生成为最受欧洲产业界关注和欢迎的中国企业家。
然而，作为中国企业国际化的先行者，TCL跨国并购后的整合问题正扑面而来。资金、技术、人才的储备、对欧洲法律、文化、风俗以及市场的了解，TCL都面临重大挑战。同年，并购的国际业务全面亏损。TCL国内业务也陷入困境。TCL股份2005年报巨亏，并在一年后带上ST帽子。
国内的舆论与各方的压力都给TCL带来了巨大的困难，公司内部失败主义倾向不断蔓延，员工士气极度低落。惠州政府在TCL的持股比例也从上市初的40%左右降到2008年的12.7%。
李东生在此时顶住了巨大的压力，隐忍坚定的他经过不断的反思，与企业高管不舍昼夜的剖析推演，终于找到了解决的办法。2006年李东生在TCL内部论坛上发表《鹰的重生》。他在文中承认了国际化苦战给TCL带来的困扰，反思了三大管理失误，检讨自己“无暇顾及权利推进企业的文化变革与创新”，经过为期一年多的文化重建，业务重整，TCL在2007年底，TCL终于以3.6亿元的盈利脱掉了ST的帽子，实现了鹰的重生。
在度过了国际化并购的阵痛后，公司业务成长的问题再次摆到了李东生的面前。为了激发团队的士气，自2011年起，TCL集团再次启动了管理层期权激励计划，面向产业管理者、业务骨干、技术专家制定了股票期权激励计划。依靠共同目标的牵引，TCL全员上下齐心协力，公司的销售收入从2010年的518亿元，到2014年成功实现1034亿元销售额，3年时间销售收入翻了一番，利润增长近4倍。
2009年年底，TCL与深圳市共同投资245 亿元建设8.5代TFT-LCD液晶显示面板项目（华星光电项目）。2011年8月项目投产，但在随后的产能爬坡过程中，面临着巨大的固定资产折旧、研发投入和漫长的产能爬坡，不少管理人员内心出现了动摇，为此李东生将公司的救火队长薄连明调至该项目，并推动华星光电层面实施员工持股计划，向激励对象和 TCL 集团设立的公司定向授予合计不超过华星光电新增 3.5 亿元注册资本的认购权，华星光电的负责领导和骨干员工纷纷加入了员工持股计划，五个以“星”命名的合伙企业在2013年完成了持股。
截至2017年，除去定期的分红之外，认股股份的净值增长了50%以上，五星闪耀华夏，华星一军突起，在2016年华星从白手起家成长为液晶电视面板出货量居全球第五位，其中32寸液晶面板出货量排名全球第二，55寸液晶面板出货量排名全球第三的行业巨头。
同期，TCL多媒体、TCL通讯等多家香港上市公司也开展了多种形式的奖励性股票、期权等模式的激励方案。此前，TCL多媒体和TCL通讯也推出了“金手铐计划”。从而形成了A股港股多上市平台联动，集团整体激励与产业多样化激励相结合的，多层次、宽领域、全面化股权改革与激励方案。
这些激励，不仅保留核心管理团队及核心技术团队，保持并提升公司在液晶显示行业垂直一体化领域的竞争能力，2011年激励计划启动，到2014年时集团营收突破千亿，比2010年的518.7亿翻了一番，华星光电等领域实现了全面领先。
而和TCL同时期的长虹和康佳，由于没能解决企业制度对于企业发展的约束问题，正在日趋激烈的市场竞争中，逐渐式微。
四、员工持股，实现长效激励
2014年，TCL首次迈入了千亿俱乐部，成为中国消费电子领域第一家销售收入超过千亿元的企业。随着乐视、小米等企业的加入，在TCL成长道路中的竞争对手，也已经不再是原来传统的黑电企业。新的竞争对手以其快速的反应、较强的市场宣传能力，快速抢占市场。而TCL的新业务华星光电也面临着巨大的资金需求，为满足业务的发展需要，TCL在2014年和2015年连续进行了两次非公开发行，募集资金近80亿元。
为了建立长效的激励机制，在2015年的非公开发行中，李东生和高管团队更是倾尽所能地购公司股票，李东生说“我们把自己的命运压在公司发展上了”。李东生和他的团队用新疆九天联成合伙企业和新疆东兴华瑞有限合伙企业，分别出资8.5亿元、9.5亿元认购增发股票，并锁定3年，充分显示了高管和员工基于对公司前景的信心。
2014年以来，TCL连续三年实现1000亿以上的营收，2016年，TCL彩电销售突破2000万台，成为国内行业龙头，挤进全球前三；华星光电全年液晶基板投放量达到282万片，位列全球第五。
然而，李东生似乎并不满意，他在TCL集团2016年年报内写道“公司已经在 1000 亿销售额上下徘徊了三年，毛利空间不断收窄，营业利润也持续下降。我们意识到只有推进变革，改变经营观念，优化组织流程，创新商业模式，清除发展障碍，才能把握战略主动，才能让企业持续发展。” 可以看出，李东生推动TCL事业迈向新高度的热情似乎没有丝毫的减退。
2017年5月19日，李东生与九天联成和东兴华瑞签署了《关于TCL集团股份有限公司一致行动人协议》，成为了TCL集团第一大股东，这次《一致行动协议》的签署是2015年长效激励机制的延伸，也意味着李东生领导的公司管理层对于公司未来的发展达成了高度一致。据悉，TCL又在李东生的领导下进行着一次新的内部变革。这一次李东生和他的团队成为了公司的第一大股东，未来的TCL值得我们期待！
TCL过往四次卓有成效的变革，极大的激发了企业发展的活力。创造了企业与员工共同发展的共赢局面，成为推动TCL在消费电子行业稳健前行的重要原因。未来，“TCL还将全力推进“双+”转型和拓展国际业务的双轮驱动发展战略，提升竞争力，推动业务成长。同时，继续以创新驱动发展，力争在智能技术和半导体显示技术领域取得突破，建立产品和技术的竞争优势。TCL将顺应产业和市场发展的趋势，积极开拓新的业务，创新商业模式，打开新的成长空间，实现全球化的智能产品制造和互联网应用服务的企业。”
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