文/张小平（商业观察者）
前言：面对今天和未来的万科，尤其是股权分散的大好机会，资本不活跃起来、不铤而走险反倒是不正常，所以我们也不用过分去谴责宝能的资本市场之举，因为资本的最本质目的就是增值。但未来万科增值的最稳固基础，无疑是万科的价值观与管理团队，这是实现从千亿万科到万亿万科的坚固基石。
2015年底爆发的“宝万之争”，再次引发了舆论对万科及其创始人王石的关注和争议——这些声音中，既有维护点赞者，也不乏批评非议者。
在笔者看来，无论是维护也好、批评也罢，都需要先厘清两个关键问题：一、长期价值与短期利益问题；二、道德与职业操守的问题。
对于万科，当然值得我们尊敬，所以它更应接受外界的鞭策；对于以宝能为代表的资本方，与其一味地警惕与角力，不如彼此更多地增进相互的了解与沟通，谁说它就不能成为第二个华润呢？
展现长线价值，突击短期利益
当37岁的王石在1988年万科股改时选择放弃股权甘当职业经理人时，就决定了28年后65岁王石的“乏力”与坚不可摧。
王石今天的“乏力”，是因为当年选择的这种股权结构必然会不断导致“野蛮人”的侵扰；但他的坚不可摧也正基于此——以王石为核心的管理团队，是今天千亿万科之本、亦是明天万亿万科之源，避害逐利的资本比谁都清楚这一点。
万科是有梦想的，早在2004年9月万科20周年的庆典上，即将交棒的王石就公开宣布：未来10年万科的发展目标是营业额达到1000亿！为了这种梦想，王石和万科要名不要利，向做一个伟大的企业看齐；删繁就简，只磨一根针，转向专业化，并实现转业化经营；过多地向市场要利润可能在一定程度上破坏了市场，同时也会削弱自身的核心竞争力，利润目标知适可而止；敢挑战自己，不断用做事情减少脑子里的问号。
万科实现了自己的承诺，下一个目标是万亿万科。2015年12月10日，在爆发“宝万之争”后始终保持缄默的万科总裁郁亮，在其微信朋友圈附上三张与万科创始人王石在不同阶段的合影说：“25年前的今天我加入万科……回首一路走来的种种，那些曾经的艰难、喜悦、挑战、成就，都是生命中最温暖的记忆。感谢王石主席，感谢万科……共同的价值观让我们始终在一起。面对新起点、新征程，期待着与大家砥砺奋进，同舟共济，奔向万亿大万科！”
姑且不说王石和万科对中国地产发展的作用，但毫无疑问，离开了价值观内核的万科，将不再是原来和现在的万科。万科一路走来，管理团队至关重要，如果没有了目前管理团队的万科，万科还会不会是原来和现在、以及“万亿大万科”，也将打上问号。如果万科管理团队动荡，对企业、行业甚至是国有资产，对中小股东、客户甚至万科的整个供应链，可能都将造成影响。
面对今天和未来的万科，尤其是股权分散的大好机会，资本不活跃起来、不铤而走险反倒是不正常，所以我们也不用去过分谴责宝能的资本市场之举，因为资本的最本质目的就是增值。但未来万科增值的最稳固基础，无疑是万科的价值观与管理团队，这是实现从千亿万科到万亿万科的坚固基石。
当年，资本一脚踢开创业者乔布斯之后，几经周折濒临绝境，资本不得不再次出手，收购Next，请回乔布斯。就连他的前任也不得不在欢迎词中说：“我们以最隆重的仪式欢迎我们最伟大的天才归来。”
资本争取控股万科的真实目的究竟是什么？如何对待王石、万科、现有管理团队，尤其是如何对待万科的价值观和梦想？可能直接决定着万科的未来道路和未来样貌。如果资本觉得王石和万科是值得尊敬的，无论其手段多么“野蛮”，但真正的谦卑是必须的。南非电讯投资马化腾的腾讯、马云拿着软银孙正义和雅虎的投资非要坚持合伙人制度并在美国成功上市、上市后的京东引入腾讯还非要弄出一个AB股来保障刘强东87%的投票权……其中既可见资本已经开始学会谦卑，更可见资本懂得谦卑的好处。
没有资本是万万不能的，但资本本身却不是万能的。随着资本与产业的相对分离独立，金融越来越发达，对待产业，特别是对待有情怀的创业者和稳固的管理团队，资本只有学会谦卑，方有大成。
但在展现长线价值的同时，也不论忽视股东们、尤其是中小股民们的短期利益。无论万科拥有多大的账面价值和多么宏伟的长远目标，如果不能同时兼顾并实现对股东们的短期利益诉求，则股民们用脚投票的行为还将发生。
与万科结缘的大小资本，其目的都是一样的，那就是未来蓝图中的万亿万科，及短期内可带来持续分红与回报的盈利的万科。
坚守职业操守，摒弃道德标榜
1993年的诺贝尔经济学奖得主、制度经济学的代表人物道格拉斯·C·诺思曾强调：“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要一个有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。”笔者认为这句话是有问题的，如果“道德”换成“职业操守”要更妥当。
其实道德和职业操守有很大区别——道德是一种社会意识形态概念，它是人们共同生活及其行为的准则与规范；而职业操守是指人们在从事职业活动中必须遵从的最低道德底线和行业规范。前者比后者要复杂得多，要求也要高得多。
业界普遍认为，万科之所以成功，最关键在于有一支专业高效并拥有良好职业操守的职业经理人团队。
王石1984年创办了万科，总裁郁亮1990年加入，其他高管也大多加入万科多年。易居中国董事局主席周忻表示，万科之所以成为行业第一，其核心竞争力不是钱多、地多，而是万科的体制、机制，职业经理人的归属感及这么多年沉淀的独特文化。简单一句话：什么样的带头人决定了什么样的一群人；什么样的一群人决定了什么样的制度；什么样的制度决定了什么样的文化价值观。
万科的职业经理人制度，在中国企业界较为特别。王石称，“1988年万科进行股改的时候我就放弃了股权，表明自己对财富的态度，也表明自己要和团队一起作为职业经理人，将万科打造成为现代优秀企业的自信。管理层能做的就是为全体股东创造财富，为消费者提供满意产品，为社会承担责任。”万科很早就建设职业经理人团队——1998年为公司的“职业经理人年”，培养成熟的管理队伍，避免企业的人治。职业经理人团队的建立，提高了公司治理水平。2014年4月，万科召开合伙人创始大会，1320位员工成为首批事业合伙人。万科采取合伙制，员工跟股东变成同一个身份，这是中国公司职业经理人制度升级为合伙制的重大、里程碑式事件。
在公司治理建设中，万科一直坚持做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，坚持对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任的价值观。在企业发展上坚持专业化道路，在制度建设上，致力建设“阳光照亮的体制”，并提出“专业化+规范化+透明度=万科化”。
一流的企业靠文化。在管理层带领下，万科形成了自己颇有特色的文化。已经60多岁了的企业家王石，有很多圈子，房地产、登山、环保、游学、赛艇，甚至还有那些花边新闻。面对一系列的标签，媒体希望王石选择一个，王石说：“那我当然就选一个不行贿者，不行贿应该是一个企业家的底线”。“万科不行贿”的故事，经媒体报道后已经妇孺皆知。实际上，“万科不行贿”不仅是一个故事，不仅是王石与万科的一种价值观，甚至可以说是王石与万科成功的制度基石。
万科及其职业经理人团队，放在整个中国企业界发展的大视角来看，有两个可贵之处：其一、创始人、高管团队和企业、企业产品等四个层面的调性（包括品牌形象、愿景等）高度一致，达到了“四性合一”，这很难得；其二、在中国经济发展坎坷不平的30多年里、在房地产这样一个权钱交易等滋长的行业里，万科及其高管团队凭借其标榜的价值观竟然取得了巨大成功，不能不说是一种奇迹，也因而有了标本意义。
但万科历次遭遇的舆论危机，大多缘于过分标榜道德所致。一旦将职业操守提升到道德高地，两者之间巨大的落差，便成为万科及王石在遭遇危机时舆论炮弹强烈轰击的广阔而空白的地带。
有情怀的王石，有价值观的万科，有操守的郁亮们，有赞美生命的建筑，一切足矣。如果轻易为商业披上“道德的圣袍”，则徒惹是非。
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