来源|《哈佛商业评论》
文|王丰
2015年9月22日，上海，《哈佛商业评论》中文版独家专访了特劳特中国区合伙人邓德隆，十余年来，邓德隆团队一直致力于服务于本土成长型企业，在特劳特中国公司案例中，加多宝是一个典型。2002年，加多宝为凉茶确立了“预防上火的饮料”定位，此后10年间，销售额从1亿提升到了200亿，目前增长态势良好。最近互联网界又杀出的一匹黑马，瓜子二手车直卖网也是特劳特中国的最新案例，瓜子二手车直卖网上线短短两个月的时间就后发制人，成为当下互联网界的一大热点。
我们将采访话题锁定于：定位理论在应用过程中的关键环节以及每个环节面临的核心挑战。
进入大竞争时代，企业的竞争地点已从市场转移到顾客心智。你要在顾客心智中去创建一个定位，不断开发这一定位。把定位做强做大，企业相应就会强大。
采访背景：
战略一词最早源于军事术语，意指“针对敌人确立优势位置”。以此为基础，美国定位之父杰克•特劳特于1969年创建了定位理论，该理论认为，企业只有两项任务：一，在企业外部的用户头脑中确立一个用以决胜的“位置”；二，以这个“位置”为导向配置企业内部的所有资源并进行运营管理，才能创造出最佳的经营成果。
50多年来，随着全球化、信息化的演进，企业间的竞争强度越来越大，因而从军事中发展而出的定位理论的应用越来越广，效果也越来越明显。
比如，1980年代IBM的软硬件业务先后被各种专业级对手所肢解，1993年亏损81亿美元。特劳特用定位理论帮助IBM确定了新的战略定位“集成电脑服务商”，并以此为战略核心，对IBM的组织运营体系进行改造，IBM终于走出困境，2001年实现净利润77亿美元；
再比如1990年代初，美国航空业竞争激烈，特劳特协助西南航空针对美联航空等大型航空公司的多舱级飞行，确立了西南航空“单一经济舱飞行”的定位，一举成功，从1997年起，该公司连续五年被《财富》评为“美国最值得尊敬的公司”。
随着时间推移，定位理论得到越来越广泛的重视。“现代营销学之父”美国西北大学凯洛格管理学院教授菲利普•科特勒说：企业所有的营销动作都要围绕定位展开；“竞争战略之父”哈佛商学院教授迈克尔•波特也表示，战略就是创造一种独特、有利的价值定位，并据此定位设计出不同的运营活动。
随着环境变化，定位理论也在持续地完善。2015年夏季达沃斯论坛上，特劳特中国区合伙人邓德隆明确提出，商业社会已经进入夺取顾客心智的时代，心智资源是一种看不见的生产要素，当企业在顾客端拥有了一块心智资源之后，就会很便宜、很迅速地获得其它生产要素。
以下是对话正文:
HBR中文版：如何用一句话说明定位理论？
邓德隆：定位就是针对竞争确立优势位置。如特劳特先生所说，定位就是战略。他之所以采用定位这个词来命名他发现的商业规律，是因为军事上战略一词的定义就是“针对敌人确立优势位置”，而这正是定位的功效。有了定位，企业在竞争中才有优势，才能生存和发展。
HBR中文版：定位理论经历了怎样的发展过程？
邓德隆：自1969年特劳特先生发现定位规律以来，就一直在不停地发展。从《定位》，到《新定位》，再到《重新定位》，总共已有了十几本专著，构建了一门完备的学科体系。
HBR中文版：随着竞争强度的增加，定位的重要性和难度在加大？
邓德隆：竞争强度越高的行业，定位的重要性就越大。在高竞争的行业，定位就是生存之道。没有定位，企业相比竞争对手就没有优势，就很难生存。更深入地看，定位就是一切，就是企业本身。理论上，企业除了自己的独特定位需要自己做之外，所有的一切经营活动都可以外包出去。从耐克到iPhone，都在往这个方向做，这个趋势只会愈演愈烈。至于定位的难度，让企业自己做，确实比较难。我们作为专业工作者，就相对比较容易，因为我们有专业知识，有实践经验，还有客观性。
HBR中文版：进入21世纪以后，产品周期、创新周期、企业竞争优势周期都在快速缩短。
邓德隆：是的，如果仅从产品出发是没有蓝海了，一个创新出来，马上就会迅速普及甚至供应过剩，我们正陷入到一个全球性的新困局。唯一的应对之道，就是跳出产品思维，深入到顾客心智中去创建一个定位，因为顾客心智有很大的稳定性，可保障企业的长期发展。特劳特先生跟踪研究过二十五个行业的领导品牌，经历了八十年之后仍然有二十一个品牌保持了其行业领导地位，这就是定位理论中一条基本的规律:心智抗拒改变。产品、创新的生命周期的确越来越短，只有在顾客心智中创建一个定位才是唯一可持续的竞争优势，或者说是“深深的护城河”。
HBR中文版：心智是看不见、摸不着的，从市场时代到心智时代，如何进行科学界定？
邓德隆：哈佛大学著名的心理学家乔治•米勒已有科学的结论，就是著名的“七定律”。他发现人们的记忆与储存的极限是七，所以许多信息的组合都以七为极限，如世界七大奇迹，白雪公主与七个小矮人等。商业上的任何一个品类，顾客最多只能存储七个品牌。当然，米勒的研究成果是几十年前的环境，随着信息的大爆炸，特劳特先生进一步发现，每个品类顾客心智只能存储两个品牌，这就是著名的二元法则。杰克•韦尔奇正是运用了这个二元法则，来改造通用电气，将不是数一数二的业务全部退出，而获得巨大成功。在移动互联网时代，竞争进一步加剧，甚至出现“只有第一，没有第二”的残酷局面，这也是并购风潮兴起的根本原因，优酷与土豆合并，携程收购艺龙，滴滴与快的合并等等。并购潮的根本力量，并不是众所周知的投资人的推动，而是顾客心智中“只有第一，没有第二”的心智规律在推动。所以我在达沃斯论坛上提醒企业家们，企业需要改变经营的哲学，因为时代变了，环境变了，权力由工厂、市场转移到顾客手里，顾客心智决定一切。
HBR中文版：那么从市场时代过渡到心智时代，企业经营需要做出怎样的关键改变？
邓德隆：当竞争重心从市场迁移到顾客心智的时候，顾客头脑里的定位——我称之为“心智资源”，成为了第一生产要素。企业通过定位去整合土地、资本、劳动力等其它要素，只有这样，要素组合才最有效率。具体怎么做呢？首先要在顾客心智中针对竞争，确立优势位置，也就是定位。其次，将定位引入企业内部作为战略核心来配置所有资源，包括用定位来构建相应的组织运营系统，这是企业要做出的关键改变。然后是不断强化定位，只有把定位做强做大，企业才会强大。
HBR中文版：如何探测顾客心智呢？
邓德隆：首先要注意这不能靠传统的市场调查，试图用调查数据来证明一个没有发生的事情是不可能的。加多宝将凉茶定位为“预防上火的饮料”之前，所有的调查数据都显示北方人不喝凉茶。成功的定位都是针对竞争发展出来的优势位置，加多宝针对可口可乐，宝马针对奔驰，所以首先是确认竞争对手在顾客心智中占据了什么位置。最佳的定位，往往潜藏在竞争对手位置的长处中的弱点中。奔驰的长处是乘坐很舒适，在长处中就潜藏了“不便驾驶”的弱点。上世纪七十年代，宝马正是针对奔驰这一长处中潜藏的弱点，确立自己的优势位置为“驾驶”，从此将“驾驶”定位不断深入、强化、扩大，进而从破产的边缘走出，成为一个辉煌的品牌。
HBR中文版：要想探测成功，核心挑战是什么？
邓德隆：是观念的逆转。以往，企业总是习惯于由内而外地配置资源，现在需要企业由外而内——让外部的顾客心智中的定位来决定企业内部的资源配置，这需要对既有观念和行为习惯做颠覆式的改变。这是全球都面临的巨大挑战，也是全球经济动力不足、问题丛生的最核心原因，这也是我在达沃斯论坛的核心观点。观念转变到先要确立定位后，接下来具体的如何成功探测顾客心智，还需要方法和经验，虽然对大多数企业家而言仍有较大的挑战，但相比前者要小得多。
HBR中文版：探测之后，接下来要怎么做呢？
邓德隆：成功探测出一个可以占据的优势位置后，接下来就要去占据它，我们有个形象的说法叫“在顾客心智中注册”。在工商局注册，企业获得了经营的合法性，但这只完成了一半，只有在顾客心智中注册，企业才真正获得了“合法性”，也就是存在的合理性。在心智中注册，并成为某个代名词，是企业的终极目标。产品是会过时的，可以淘汰的，但心智中拥有的一个定位、成为某个代名词却是长远的，永恒的。
HBR中文版：具体如何完成注册？
邓德隆： 共有四步：第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手在顾客心智中占据的位置和强势是什么”；第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，以此确立自己的优势位置——定位；第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状，以支持定位获得顾客的认可；第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位及信任状植入顾客的心智。
HBR中文版：完成注册的核心挑战是什么？
邓德隆：首先是定位精准，其次是能否坚持。如果定位不准，无法引起顾客心智的认可和共鸣，或者与顾客心智中的已有认知相矛盾，顾客心智会拒绝接纳，也就无法完成注册。一个定位被广谱顾客接纳并扎根，也需要时间和不断重复，尤其在信息爆炸的时代，这就需要企业坚持。
HBR中文版：如何判断注册成功与否？
邓德隆：有一个很简单的测试方法，内、外部的人能否用一句话甚至一个词说清楚你的企业。比如，唯品会是家什么样的企业呢？唯品会，是一家专门做特卖的网站。现在这句话已广为人知了，甚至唯品会已成为特卖的代名词。这就表明，唯品会注册已经成功了。
HBR中文版：注册成功之后，定位就全部完成了吗？
邓德隆：不，这只是开始，还有大量工作要做。注册成功之后，下一个任务就是把这个定位做深、做强、做大，这就需要动员所有的资源，不断地去开发这个定位。但要注意，一定要控制好战略节奏，也不要把盈利列为优先目标，而要把建立定位列为优先目标。企业不能直接追求利润最大化，而是要追求定位最大化，利润最大化是定位最大化的自然结果。
HBR中文版：具体方法是什么？
邓德隆：具体方法是不断将定位与顾客相关的观念和生活方式链接起来。比如，加多宝从南方市场起步时，当时提出的是“怕上火，喝加多宝”，接下来开发北方市场时，由于北方人对凉茶是陌生的，如何开发他们的心智资源呢？我们的做法是，把顾客心智中的“北方冬季干燥”这个认知，与定位建立链接，于是加多宝提出“冬季干燥易上火，怕上火，就要喝加多宝”，结果很快拿下了北方市场。现代的生活方式是常常熬夜，特别是看足球，加多宝将预防上火的定位与足球结合起来，提醒顾客可以有“不上火的世界杯”，不怕通宵看球赛，怕上火喝加多宝就行了，等等。一步步将定位植入顾客既有的认知及生活方式之中，定位就逐渐丰满强大了，定位丰满强大了，企业最终一定能丰满强大。
HBR中文版：您前面提到定位理论还有一本书叫《重新定位》，为什么要重新定位呢？
邓德隆：我前面说过定位一旦占据就是永恒的，但要做大定位，不是一劳永逸的。外部环境变化，当新的竞争对手出现时，就要重新定位。比如2012年，加多宝打造了17年的强大品牌，一夜之间没有了，不得不启用加多宝这个企业名称作为新品牌。最大的挑战是，原有的定位会随着原来的品牌一起消失，加多宝这个新品牌没有定位。如果不重新定位，顾客没有理由不买一个超级大品牌，而买加多宝这个全新的品牌。加多宝根据产品、配方都没变的特点，将自己重新定位为“改了名字的凉茶领导者”，告诉顾客“还是原来的配方，还是熟悉的味道”。凭此重新定位，加多宝跃过惊险的一跳，重返凉茶领导者地位。
HBR中文版：通过上述问答，我们基本理解了定位的原理以及应用方法。那么假设某企业引入定论理论不成功，你首先要给他什么建议？
邓德隆：扎实的运营管理是定位的前提，没有这个前提，定位不可能在顾客心智注册，更不可能进一步深化和做大。好比我们到了非洲，如果我告诉一家当地企业，你有一个定位机会，但后者还不懂怎么组织管理，没有建立科学的管理体系，那么定位再准确也是无能为力的。
HBR中文版：现在大家都很关注创新，定位与技术创新的关系是什么？
邓德隆：企业只有首先找到了独一无二的定位，技术创新本身才可能被顾客接受。没有定位的护航，所有创新很快就会因为模仿者众而上演价格战，导致企业的创新成本无法回收。偏离定位的创新常常是摧毁企业的元凶。仼正非先生说：当四面八方都高喊着创新时，就是我们的葬歌！所以，正确的做法是，定位在先，创新在后。定位为创新提供方向，创新为定位提供动力。
HBR中文版：定位与商业模式的关系又是什么？
邓德隆：定位创造顾客或者说用户，有了用户，商业模式会自然而然地产生。比如百度和微信，都是先有了定位，随着用户群扩大，商业模式慢慢就开发出来了。
HBR中文版：定位理论具有普适性吗？还是只适用于某些行业？
邓德隆：定位是企业客观存在的一种功能，其实每家企业，每个企业家都在做定位，只不过大多数企业家没有自觉意识到这一点，因而没有系统、科学地去做，所以常常做错。如果他们“觉悟”到自己的工作性质与责任的重大，能够自觉运用定位理论做指导，就会减少很多错误和多余的动作，为企业省下宝贵的资源，全要素生产力将因此得到释放。
（作者是哈佛商业评论中文版高级撰稿）
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