朗沐（康柏西普）的上市第一次颠覆了跨国药企在湿性年龄相关性黄斑变性疾病（wAMD）的绝对话语权，它上市一年，为康弘锻炼了一支队伍、完善了一个体系、酝酿了一个平台，更重要的是它改变了医生、患者乃至跨国药企对国产创新药的认知。
在朗沐上市一周年的重要时刻，笔者有幸采访到了康弘药业集团（以下简称“康弘”）副总裁殷劲群那天，他凌晨一点才到北京，坐的是成都到北京最晚的那趟航班，21︰30分起飞。自从2013年8月加入康弘，并主掌创新药物产业链全局后,这是殷劲群的工作常态。“白天在飞机上有点奢侈，从一个城市到另一个城市，要么坐最早的航班，要么最晚的。”坐的多了，航班时刻表自然稔熟，“北京飞成都最晚十点半，成都飞北京最晚九点半起飞。”
“沧桑感的男人是否更帅？”跟去年相比，殷劲群笑称自己的白头发多了。不过这伴随的是朗沐上市一年后，在销售额、处方患者数、市场覆盖率三个层面都远超竞争对手同期的表现，让同行瞩目。要知道竞争对手是全球排名第一的跨国药企，又拥有全球首屈一指的眼科领域经验和客户资源，而康弘因朗沐创建的创新药部团队，至今短短一年，且人数只是前者的一半多。
“超160%完成目标，也许是董事长给我们定的指标低了。”殷劲群说出这句话来带着轻松与自信。“当然，指标是对照竞品刚上市时的同期销量下达，并且那时它独霸中国市场，而我们不仅面临对手的打压，严峻的政策、市场环境与3年前也不可相提并论。幸运的是，在客户、公司的支持下，我们的团队在去年不到9个月的时间里（2014年4月上市），实现了朗沐销售额过亿元。”
虽然在《E药经理人》面前，殷劲群一再表示不想用数字来证明什么，但“9个月过亿元”的确是衡量朗沐上市第一年市场表现最直观的标尺。与此形成对比的是，我国不少原研1类新药，上市数年后销售规模鲜少出色，更何况以往的重量级产品都是在肿瘤、抗感染、心血管等大病领域，眼科市场容量并不算大，从这个意义上看，朗沐一年取得的业绩，的确令人刮目相看。
嘉奖理所应当。2014年年终，朗沐北京区域销售总监季睿因出色的工作表现，被康弘评为年度卓越管理者，这对于一位入职不到一年的康弘“新人”来说，意义非凡。“我理解这是公司给予朗沐整个团队的荣誉”。举杯畅饮时，有人哭了。没有见到这位当事人，但他的同事上海区域销售总监李海侠感同身受：“过去一年确实很难，难度当然不仅仅在市场和销售的本身。”这位在跨国药企工作了十几年的销售精英，回忆起2014年带领团队走过的沟沟坎坎，“体会到了创业者的味道”。
在朗沐之前，湿性年龄相关性黄斑变性治疗领域，雷珠单抗是中国眼科市场唯一的抗血管内皮生长因子（VEGF）类生物制剂。作为作用机理类似的药物，朗沐的出现无疑打破了一家独大市场格局，正面交锋当然不可避免。比如朗沐的一线销售人员过去一年经常遇到的情况是，拜访医生时，竞争对手的销售人员就在门外等着，双方在学术内容传播上针尖对麦芒，火药味十足。另外，和心血管、抗感染等药物在医院科室推广总能“东方不亮西方亮”相比，眼科甚为独特，用药部位在方寸之间，药物选择非此即彼；甚至擅长眼球注射治疗的眼底医生，全国也就千把人，因此竞争双方都没有退路。
经过一年的学术推广和临床应用，朗沐的安全有效、质量可控已经被眼科医生普遍认可，但这些曾经是他们在初次接触朗沐时一致的担心。“你要让医生爱起来，就要做好药品的质量，保证安全和有效。”中华医学会眼科学分会全国主任委员、北京同仁医院党委书记王宁利教授坦言，“眼科医生天天在显微镜下工作，对细节和完美的追求，近乎挑剔，已成习惯”。而且，一直以来由于种种原因导致国产药在医生心目中的地位不高，朗沐在某种意义上不得不为此买单。
抬头看天是为了低头走路。众所周知，改变观念往往难度大、所需时间长，而新产品上市初期的生命力非常脆弱，朗沐必须通过学术化的推广，快速建立“中国产品在高端生物药领域值得信赖”的新印象，否则便是死路一条。为此，朗沐制定了三大市场策略：针对客户，学术活动立足国内，放眼国际，二者相得益彰，互为策应，占领学术制高点，不断完善朗沐临床疗效的证据链，用数据说话，增强客户信心；针对患者，开展慈善补偿计划，以强化长期用药经验；针对竞争对手，对战略制高点统筹考虑，有所必为，有所不为；在正面战场上避免“杀敌一千、自损八百”的消耗战，奇兵突进，率先抢占二线城市。
令殷劲群们快慰的是，朗沐团队很快赢得了绝大多数客户的认可。温州医科大学校长、中华医学会眼科学分会全国副主委瞿佳教授曾经在主持会议时公开说：“朗沐这一年的学术推广有特色、有创新，为眼科注入了新鲜空气，值得点赞。”
学术为王
目前，全世界共有3个通过抑制VEGF来阻断病变新生血管生成的眼底病治疗药物：雷珠单抗、康柏西普和阿柏西普。其中阿柏西普与康柏西普都为融合蛋白类生物药，相似度在90%。雷珠单抗在阿柏西普上市前，已独霸全球市场近10年，不过2014年美国市场的份额被阿柏西普超越。“特药，尤其是高价值的特药，很多时候营销的成功是取决于医生对这个产品特性的判断和具有信服力的临床数据。”康弘集团市场总监倪静说这是她关注拜耳的阿柏西普上市后，风头能够迅速超越雷珠单抗的原因所在。
阿柏西普的成功给了康弘不少启发，于是多管齐下分进合击，一面让朗沐持续在国际高端会议策略性亮相，一面设计新的IV临床试验完善朗沐的临床证据链，一面将从国际会议与临床试验中获得的新信息拿来与眼科医生互动，一面还通过慈善计划提高医生和患者首选朗沐的几率，提升品牌影响力。
2014年短短10个月，康弘精心选择了4个国际级会议，从基础、药学、临床等不同角度做主题宣讲，同时在国际眼科界顶级学术杂志发表了两篇文章，很快引起了国际眼科界的高度关注。
2月8日，在汇聚了全球顶尖眼底病医疗精英的第11届美国新生血管年会上，中国医师协会眼科医师分会会长黎晓新宣布了《湿性年龄相关性黄斑变性：康柏西普Ⅲ期临床试验结果》，这是朗沐第一次在全球惊艳亮相，此后很多找上门来合作的公司都是源于本次会议。
4月在东京举办的第29届亚太眼科学会年会、6月在冰岛举行的国际眼科临床药学和治疗学研讨会，朗沐精妙地保持着全球热度。
10月的芝加哥，全球两万多名眼科医生云集美国眼科学会年会，担任大会眼底病学主.席的Peter Kaiser教授正是康柏西普的战略顾问，他在大会的黄金时间亲自以“Conbercept Trials”为题开讲。在本领域全球学术水平最高的会议上由国际顶级专家作主题宣讲，在中国创新药历史上凤毛麟角。
今年2月，朗沐再次来到美国新生血管年会，推出了最新的AURORA试验亚组即息肉状脉络膜血管病变（PCV）治疗分析与LAMP试验的结果。LAMP试验是迄今为止全球第一个也是唯一一个专门针对极低视力人群的临床研究。
大会主.席、世界著名的眼科专家Philip Rosenfeld在大会总结时强调：康柏西普已经公布的多个临床试验均表现出良好的有效性和安全性，尤其是此次会议公布的康柏西普对世界性难题—wAMD导致的极低视力患者和PCV患者均显示出治疗效果显著，这是抗VEGF药物治疗探索的又一重大成果。”
国际会议上关于眼底病治疗进展，尤其是朗沐的最新信息往往会在最快的时间里通过在全国开展的多形式的学术活动传递给医生，以形成立体的学术信息传播网络。如在核心城市市场开展“国际巡讲”，“邀请的全部是国际一流专家”，主要介绍朗沐产品及眼底病治疗的相关内容。而台下所邀请的眼科专家，则不局限在眼底病领域，“50%的眼科主任可能是非眼底病的医生，但他们对眼科高端药物的选择有话语权。”
“几个月后，首次由国内企业发起的中美眼科高峰论坛就会召开，中美顶级眼科医院轮流做东。”倪静谈到朗沐的下一步学术活动规划时说，尽管国家食品药品监督管理总局对IV期临床研究还没有出台标准，但康弘已经开始了严格的探索，启动了全球第一个由中国专家主导的、针对亚太区高发的、难治的PCV诊疗多中心研究；针对欧美新流行的PRN、T&E等疗法，摸索研究也已经开始。
朗沐教育学院是2014年朗沐学术活动中的一大亮点。良好的性价比、清晰的战略战术，使朗沐的市场渗透比竞争对手要更深入、更快。倪静说，实际上大量的眼科患者都在中心大城市之外，以往他们要么因为延误了治疗导致失明，要么囿于舟车劳顿，诊疗费用高，所以医疗条件不错的地市级医院大都有意愿使用朗沐，只是经验和能力有所欠缺。朗沐教育学院便立足解决这个问题。
康弘在全国布局，组织二线医生到国内著名眼科医院，诸如上海五官科医院、华西医院等开展玻璃体腔的注射技术、眼底病诊疗等内容的培训。目前已有几十家医院的近200名医生接受了朗沐教育学院的培训。朗沐的医学总监陈励，是德国归来的博士，他的团队基本上都是研究生及以上学历，“我们医学团队会跟专家与医生讨论全国收集到的各种疑难病例，然后编成教案，不只为一线专家提供了传道授业的舞台，更提高了二线医院的诊疗水平。”
上兵伐谋
“营销史上，最成功的往往不是技术最领先、价格最便宜、商业返.利最大的产品；赢的是标准，赢的是战略，最重要的是赢得客户的心。”作为操盘者，殷劲群正指挥着民族品牌和国际品牌的一场大决战，但在跨国企业的职业经历告诉他，这场战役不会轻松。
“看不到对手优势的人，就失去了学习的机会，所以我经常告诫团队，要不断了解对手、学习对手。”殷劲群说，无论你服不服气，在高端的医药市场，外企品牌仍然占有强势话语权，而康柏西普的产品特点注定了康弘不可能采用普药通常的“农村包围城市”策略，而必须展开与国际品牌的强强对话。
2014年，朗沐一切从零开始，新产品、新团队、新市场、新模式；对手，则是本土制药企业鲜少“一对一”正面交锋的跨国巨头、在眼科领域绝对的老大，挑战自然无处不在，如影随形。虽然临床试验的设计方案与结果分析都与国际接轨，但作为一个本土制药企业的创新药，医生在最初接触朗沐时，普遍存在疑虑。“不是对朗沐的疗效与安全不放心，而是中国本土创新药曾经给我们留下这样的印象。”不止一位眼科专家如是表示。另一方面，“中国市场前20位的跨国公司几乎都不专注眼科，只有我们的对手把眼科作为战略重点，而且在中国眼科市场已有20多年的精耕细作，几乎参与了所有游戏规则的制定；可以说中国眼科医生不太习惯和我们对手以外的人合作了。这种市场独大带来的压力，是局外人很难想象的。”曾经在对手公司工作过的李海侠说。
所以朗沐上市初期，在战略性的医院，几乎无人愿意第一个站出来，为朗沐的特殊进药写申请。破冰发生在僵持的一个月后，那一天的情形殷劲群至今记忆犹新，热衷F1赛车的他笑言：“可能因为我的车技不错，所以打动了黎老师吧。”那天在车水马龙的成都三环，他“飙车”帮助黎晓新教授赶上了必须赶上的航班。一路飞驰一路沟通，那位以治学严谨甚至严厉而闻名全国的眼底病学第一人终于答应站出来，全力支持朗沐进药。第三天，黎晓新注射第一针朗沐的消息，迅速通过微信传遍了全国。在对手强大压力下选择观望的众多医生，追随了权威专家的认可，竞争对手构筑起来的那道无形防线被一点点撕开。
现在，季睿对眼科专家如数家珍：“对于一个前所未有的创新药，不管是进口的还是本土的，医生关注的永远是临床的安全有效，当朗沐有了严谨的临床研究数据支撑后，医生自然就慢慢接受了。”李海侠跟医生的互动也是如此：“眼睛是太娇嫩的器官，所以眼科医生不是为了用药而用药，他们选择药物格外用心，所以想不学术推广都不可能。”
北京协和医院眼科专家陈有信教授拿选购手机来打比方，阐释了医生在用药时的考量，“华为Mate7通过10项指标的对比，证明它不输于苹果手机，所以我第一次选择了民族品牌手机，关键是有数据支撑，实际用起来也的确很棒。”同时，正因为朗沐的存在，让中国眼科专家有机会站在国际舞台上，向全球眼科学界分享由他们领衔的全新临床试验的结果，这是之前很多本土创新药没有做到的。比如LAMP试验的主持者丁小燕教授，年纪轻轻就有机会在顶级的美国眼底会上就她开展的前所未有的研究向全世界同行做主题发言。
说服眼科专家之外，让殷劲群们感到更为棘手的是如何与对手展开攻防博弈。朗沐作为市场的新入者，所面对的wAMD这一眼底病细分领域的学术标准和游戏规则，基本上都由对手制订，所以挑战也显而易见。由于20多年来对手与眼科专家业已建立了稳固的互动关系，哪怕对手在推广中的一句对朗沐不利的话都有可能数倍增加朗沐的推广难度。这成为朗沐拓展医院市场之初必须要直面的第一道关卡。因为“创新药如果前两年卖不好，基本上就残废了。”
过去一年，季睿的工作内容主要是两个方面，除了带领团队开展学术的专业推广，另一项重要工作就是想方设法应付竞争对手制造的层出不穷的难题，好在“团队众志成城，大伙斗志高昂，没有人觉得怵。”
朗沐和竞争对手之间基本上是“打明牌”，朗沐的任何动作，对手一目了然。朗沐产品上市完善了包装，对手却利用了各省政策的执行差异向地方行政机构举报，导致朗沐在某地被封存，然后在全国传播“朗沐质量有问题”，“这对朗沐的冲击很大，在解决此事的两三周时间里，朗沐的销售工作基本停滞。”
朗沐针对低收入患者开展公益援助项目，对手迅速反应，旋即在朗沐慈善计划的覆盖省份出现了大量对手赠送的药物样品。“之前我们以为很了解对手，后来发现，他们对我们的了解远超过我们的想象。”倪静坦陈，接下来必须要进一步了解并学习对手，“这些跨国公司都有上百年在全球运营的成功经验，已经建立一套运行成熟的系统，反应快速、合作给力，所以对方会针对你的市场策略迅速地找出对策。”
可喜的是，一轮轮正面侧面交战，并没有影响到朗沐攻城略地的节奏。季睿将其归结为三个阶段：“去年4月到5月可以用‘星火燎原’概括，在全国各地零零星星取得了一些突破；6月到9月则站稳了脚跟，在各大重点城市，建立了一些‘敌后根据地’；四季度之后，可以说‘红旗’插遍了全中国，几乎所有的重点医院，重点的专家已经明确表态，认可康柏西普的安全性和疗效。”经过9个月的拓展，朗沐已经开发了超过400家大型医院，覆盖率也超越了对手。
朗沐上市第一年除了在一线专家认识并认可上取得突破，更大的成功在于找到了蓝海市场。按照殷劲群的话说，“朗沐从来不怕竞争，也无法回避竞争，但让一个新生儿和一个巨无霸正面血拼，徒显莽撞。所以，朗沐必要时要敢于亮剑，甚至一剑封喉；不必要时则不和对手在其优势市场打消耗战，而将一部分注意力放在了对手鲜少进入的二线城市医院。”
朗沐这一招可以说是因时制宜。客观地说如果朗沐早上市3年，这样的策略可能不会成功。所以殷劲群再三表示，朗沐率先进军二线城市绝非灵光一现，也不是头脑发热，而是基于市场分析、调研之后的策略行动。“必须要感谢对手3年来对市场的培育，我们研判抗VEGF的治疗理念已经被大多数眼科医生知晓，所以先行一步，直接空降到对手必然会去的前方阵地，是切实可行的。”当然，这并不表示朗沐在二线城市就能轻而易举地“摘桃子”。“中国的眼科诊疗资源相对集中在北上广这些一线城市，二线城市尽管也有不少三甲医院，但是诊疗水平还有欠缺，朗沐希望能够帮助这些城市的医生提升诊疗水平。”倪静表示，因而朗沐教育学院、白求恩?朗沐中青年眼科科研基金应运而生。
结果证明朗沐的“蓝海”策略是成功的。“目前朗沐医院开发在一线城市和二线城市分进合击，我们在局部已经将先机化成胜势。”殷劲群说。一个花絮是，竞争对手在自己的普药部门裁员的大背景下，却大幅增加眼科队伍的人数，目的之一就是在二线城市阻击朗沐。
体系的竞争
去年之前，康弘可谓是一家典型的本土模式企业，与其差不多同时成立、长大的公司中，大多数迄今仍浸淫在仿制药的圈子里。而借着朗沐的上市，康弘离成为一家真正意义上的创新药公司，越来越近。
然而作为一家发轫于本土的制药企业，要构建起适应像朗沐这样的创新药所具备的企业支持体系无异于脱胎换骨。尤其在康弘眼下创新药、化学仿制药、中药三大业务并行的情况下，这个过程是融合也是碰撞。事实上，这也是几乎所有中国本土制药企业在踏进以创新药为驱动力的大时代时，必须要直面的问题。
“很多企业习惯于出现困难时，找一个牛人去救火，搞定一切。但随着市场生态环境变化和高新技术的发展，那种一个人就改变一家医院、一个省区销售局势的事情越来越少。高端创新药的竞争宛如导弹和反导,赢的不在导弹本身，而是靠整个体系，具体到公司竞争就必须是整个体系的升级和创新”。在进入本土企业之前，殷劲群对此的认识肯定没有现在这么深刻。外企有成熟的建制和规则，每个人只要做好本职工作就行，但本土企业在跃升台阶时，几乎所有的环节都需要新的磨合与升华。比方说商业配送系统。朗沐的产品特性决定了其物流必须全程冷链，物流环境必须保持在2~8摄氏度之间，这和康弘以前对医药商业物流的要求完全不同，这对公司内外都是挑战。“那时候几乎和所有能提供冷链的医药物流公司都谈了，很多还是跨国药企的合作伙伴，结果是大部分的运输条件达不了标”，少数省市一度出现了“销售人员全力开拓医院进药，但药品却迟迟不能配送到位”的情况。
再比方说朗沐的安全警戒系统。倪静回忆，康弘对安全警戒系统的重视源自个别医院不规范的临床注射操作—“一针两用”。虽然在市场推广过程中，学术团队已经明确传达不能分针使用、以免患者交叉污染，但是在实际使用中，为了节省费用，少数医院仍然存在违规的分针。朗沐上市之初，将安全警戒系统放在负责生产的康弘生物分公司。事有凑巧，一起不良反应事件发生时正赶上了人员变动，“我们反应有点慢，错失了对因分针而造成的患者眼部感染进行规范教育的最佳时机。后来虽然事态得以控制，但是事后补课，花费了很大的精力。”
“这是我们的一个教训，像朗沐这样的创新药安全警戒系统必须要在上市之前就完备，并且明确流程和责任人。”海归博士王永忠是朗沐质量的最高负责人，他亲自接手并重建了药物安全警戒系统，“我们第一时间采取措施，一个星期以内完善了所有的SOP，又第一时间分区域完成了销售团队的培训。”现在，朗沐已建立“各种安全性问题出现时，有章可循的、有时间期限的层层上报体系和处置流程，最迟24小时内就能给医生提供相应的建议”。国家食品药品监督管理总局药品不良反应中心对此也给予肯定，并希望朗沐的体系成为合作试点，帮助完善“国家药物不良反应监测体系”。
还有就是财务体系。财务系统的支持对药品销售的重要性怎么强调都不过分。和大多数本土药企一样，康弘以往的财务体系支持的是先打仗再补给的模式，公司很容易掌控；而创新药则有所不同，它需要兵马未动粮草先行，需要层层授权。朗沐上市初期，康弘的财务系统面对创新药销售的新模式，开始有点互不适应。
于是，机制创新这个命题摆在了康弘面前。康弘最终的解决思路是针对朗沐的市场销售团队制定一个独立的财务体系。也就是说，康弘的财务系统要实现双轨制运作，创新药团队按照预算制核算，其他业务单元仍然维持不变。但系统好建，磨合不易。“那时候整天甚至整个星期都为这一件事忙碌”，康弘的市场部、销售部、财务部、人事部、监察部、法务部都被调动起来协商财务系统的运行机制。
殷劲群强调，“康弘并不是很多人传统印象中，无所不可为的本土企业，而是一家即将挂牌的准上市公司，国家的法律法规、目前的行业环境都客观上要求公司的管理规范、透明；另一方面，康弘的董事长和创业高管团队，全部是科班出身，质量、安全、合规的意识已深入骨髓，所以，如何创新并运营一个合规的、双轨运转的财务系统，前后花了一个月的时间。”说到这里，殷劲群非常感慨：“这要感谢董事长和公司管理层，感谢各个支持部门的帮助和理解，对我和团队给予了绝对的信任。这是朗沐成功最关键的要素。”
胸怀与情怀
朗沐的市场销售团队可以说是“本土的皮外企的瓤”，95%来自全球排名前十的跨国药企。这使得朗沐的市场推广完全具备跨国药企的学术范儿，“我并不是想表达这群人多优秀，而是想说这些人一到位，培训两周就直接上战场了。在外企上市一个新产品，开拓一个全新市场，至少提前半年就开始组建团队了；康弘没有外企财大气粗，所以必须寻求效率和效益的最大化。”
这无疑是朗沐后来得以迅速打开市场局面的保证，但挑战也在于此—康弘要解决的，一方面是怎样让这些来自不同跨国药企的人拧成一股绳，另一方面则是这群人所代表的外企文化怎么与康弘所代表的本土民营企业文化相融合。这，并不容易，多少人、多少团队都折戟于此。
派系文化、封闭的小团队是殷劲群在组建这支团队之初最大的担心。在第一次团队会议时，殷劲群就特别强调文化的包容和统一，“英雄莫问出处，不管你来自诺华、拜耳还是辉瑞，我们感恩之前公司的培养，但今后我们只有康弘人。”
阳光管理也是殷劲群一直在团队内部倡导的文化。“我会明确告诉我的团队，这里欢迎什么，不欢迎什么。”急功近利就是朗沐这个团队不欢迎的，“靠雇佣军没法打天下，你可以合规地挣钱，但你不能够事事只看钱！一旦有了这种苗头，要么改变，要么离开。所以我一再要求管理团队从招聘到日常管理就防微杜渐”。当然也有一些小技巧，比如培训的时候，让此前来自同一个东家的员工分开坐，促进大家的交流；比如会议的时候，殷劲群初期甚至亲自来分配房间，有意识地根据员工的性格、工作现状、精神状况、优势和弱势，把不同的员工组合住在一个房间，让他们互相学习等等。“我是全方位鼓励团队开诚布公的交流，积极传播正能量”。
最难的，当属外企与本土企业的文化融合。“软着陆”是殷劲群希望达到的效果。在采访中他几次用了“胸怀”来表述当外企文化与本土文化相碰撞时应该持有的态度。“不同的成长背景，会有文化的排异反应，这很正常，化解的办法就是双方的胸怀、耐心和必须的信任。”
胸怀之外是情怀。“你不能光冲着钱去，一定要有一点情怀，这样才能受得了委屈，耐得住压力。”殷劲群这么说，李海侠也是这么说：“我相信我那些来自外企的同事们之所以要加入到朗沐团队，都是希望能为中国的创新药做出点事情，不单单是为了卖药。”
在殷劲群看来，“融合”对一个出身跨国企业的职业经理人而言恰恰也是最好的历练。“精彩表现建立在外企完善的支持体系上的人，很难适应本土企业；本土企业需要的是全才，既能带队伍，也能亲上战场，更需要能建体系。”更重要的是，“职业和道德的操守是本土企业特别看重的，我们即使没有大智慧，也不能耍小聪明。认真做事、真诚做人就好。”
这时候，朗沐团队在康弘的存在就不再是孤例，而是样本。那些期望回归本土企业的外企精英们在关注着他们，因为过往已经有很多因水土不服而主动离开或被“干掉”的从外企回流的精英；那些希望吸纳外企培养多年的人才，为我所用的本土企业也在看着他们，因为本土企业的厚积薄发，也正需要大量、真正优秀的职业经理人来担当大任。在采访中，记者也不止一次听到那些认识或者知道殷劲群其人其事的外企经理们感慨，现在需要更多像殷这样的人。
大眼科与国际化
外界普遍认为，如果说朗沐上市第一年，是在抢占阵地的话，那么接下来其与对手的竞争将会是更为激烈的贴身肉搏。
“大家都登高远望，其实不必要搞得你死我活，更不会存在绝杀。”殷劲群承认，朗沐与对手之间新的较量肯定会更激烈，不过尽管眼底病市场很小众，但其市场潜力足够大，有80%的潜在需求可培育，“2020年之前，该领域全球也就这么三个对手在玩，能够以一个不大的中国企业独自对抗全球两大巨头，是朗沐的荣誉和使命。”据说，在国内处于注册阶段的阿柏西普，风闻此地战况之后，已经增加资源加速上市计划；并改变策略，决定将产品的升级版预填充式注射剂型引入中国。
具体到2015年，“在朗沐的战略中，一线城市与二线城市同等重要，不同层级的医院预期目标不一样，关注点和行动计划会有不同。”殷劲群说。眼下，第一季度已经过去，朗沐的表现更上层楼，“已经完成了整年指标的1/4”。今年朗沐的销售预期是2014年的3倍，殷劲群认为增长速度还可以更快，但不宜这么做，这正是创新药市场推广同普药的不同之处。“一个创新药上市初期，病例的质量比数量更重要。如果增速过快，销售的行为就有变形的风险，就有不良反应的风险。必须在短期和长期利益中取得平衡。”对速度和安全的精妙平衡感，是一流赛车手的天性，殷劲群希望把这种能力融入团队。
“其实，我现在想得更多的是2016年。”一方面，wAMD治疗领域另一个极具竞争力的产品—拜耳的阿柏西普有可能在这一年在国内上市。“不过即使再来一个巨无霸，那至少也是三足鼎立。”谈笑中能感受到殷劲群的自信。这种自信来自两个方面，一是他在跨国药企工作时，不只一次从零创建团队并保持业绩领先的职业经历；一是进入康弘后，仅仅用一年时间为朗沐的市场推广所搭建起来的团队日臻成熟，更创建了一套“中西合璧、兼容并蓄”的新营销体系，这样的成功经验在业界极为少见。
另一方面，虽然康弘目前仅有朗沐一个眼科产品上市销售，但是康弘的“大眼科”战略已经在路上，这些已经被写进了康弘上市的招股说明书里。所谓“大眼科”就治疗领域来说囊括了青光眼、白内障、眼底病变、角膜病等多个亚病种，而产品则不局限于生物药，中药、化药都在考虑之列。中国已经是全球眼科疾病患者最多的国家之一，发病率居高不下。因此，康弘认为，眼科领域市场颇有前景，企业要想在一个领域有所成就必须拥有丰富的产品线，这是康弘下一步要花大力气去开拓的工作。
殷劲群牢记着康弘董事长柯尊洪的指示：“唯有放眼全球来运筹帷幄，才能真正发展生物产业，所以国际化势在必行，康弘的大眼科战略才真正圆满。”因而“走出去，引进来”成为康弘生物产业战略的核心组成。过去一年里，殷劲群单是美国就去了三次，日本、欧洲、澳洲则排在接下来的行程表里。康柏西普作为先锋产品，已经开始为国际化探路。但“董事长心中的国际化绝不仅局限于卖掉一个产品，也不仅仅是引进某个产品，而是建设一个新平台，打造一个系统，为全方位的、长远的国际化做好准备。”
目前在康弘内部，已经由柯尊洪亲自挂帅成立了一支由研发、生产、营销等高管组成的战略委员会，主要负责全球市场的战略制定和执行。在策略上，康弘会在合适的市场选择眼科实力强，且拥有完善销售网络的企业进行营销合作。与此同时，康弘还在倾力打造一支适合中国市场，能征善战的眼科专业销售团队。目标是当国外企业意欲将有潜力的眼科产品引入中国时，会优先想到与康弘合作，或者让康弘作为其产品的代理伙伴。
殷坦言，企业国际化道路难度很大，不仅仅是外国政策壁垒太多，还有对中国产品固有的偏见，有时他们不得不忍受西方式的傲慢。“当然，即便如此，我们也会坚定不移往前走，总要有人做引领者。”最终是要努力打通一条道路：吸引人才—成功创新—产业化—培养人才—国内开花结果—走向国际。
“我们成功了，会对整个医药行业带来信心—中国的民族企业也能打造出高水平的队伍，把一流产品的每个环节都做得很好，战略规划好，慢慢成长为国际品牌。”殷劲群说，“眼下康柏西普的国际品牌建设已经初现成效，你看，华尔街投资银行家的眼科市场评估表上，已经赫然写上了朗沐！”
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